Cocktailopskrifter, spiritus og lokale barer

Restaurantåbningsrapport: Uge den 24. august 2014

Restaurantåbningsrapport: Uge den 24. august 2014

New York
Fra 2. til 8. september, Raffinaderihotels roterende pop-up gallerirum, Hatbox, vil have en US Open pop-up bar sponsoreret af Gray Goose. Rummet vil sende kampene på flere fjernsyn, mens der serveres flere klassiske Gray Goose -cocktails, der begynder kl. hver dag. Pop-up'en inkluderer også bordtennis, så du kan øve din serve, mens du ser al handlingen.

Dette efterår, Uma Temakeria, landets første spisested med hurtig afslappet stil med frisk, kundedesignet temaki, kegleformet "håndrulle" sushi, åbner i Chelsea nær hjørnet af 14th Street og Seventh Avenue. Flagskibets ”fast-fine” butik, der blev grundlagt af administrerende direktør Cynthia Kueppers og chefkok Chris Jaeckle, byder på temaki bestående af frisk fisk eller tofu og grøntsager pakket ind i et lag krydret ris og nori, suppleret med en signatur sauce. Menuen tilbyder et udvalg af fem "Chef's Temaki" designet af Jaeckle, samt en roterende sæsonbestemt temaki -mulighed. Derudover opfordrer spisestedet spisende til at oprette brugerdefineret temaki ved hjælp af deres valg af ris, protein, grøntsager og signatur sauce. Individuelle temaki koster mellem $ 5,50 og $ 6,50, og for $ 14 kan diners købe et "Temaki Set" bestående af to temaki og et tilbehør. Restauranten serverer også et udvalg af drikkevarer, herunder sake, vin og øl.

Næste år overtager Mario Batali og Joe Bastianich kontrollen med mad- og drikkevareprogrammet på Sean MacPherson's Maritime Hotel. Dette signalerer igen lukning af La Bottega, selvom der endnu ikke er offentliggjort en slutdato. Batali og Joe Bastianich har planer om at erstatte restauranten, lobbybaren og hotellets cabanas med et nyt spisested med italiensk fokus. Udover Eataly, vil dette være parrets første store restaurantprojekt i Big Apple siden åbningen i 2006 Del Posto.

Jersey City, N.J.
Denne Labor Day Weekend er bøfentusiaster klar til en godbid kl Zeppelin Hall's pop-up Steak Haus. Chefkok Franco Robazetti og gæstekokke Michael Espinal (Zylo Steak Steakhouse, W Hotel) og Rick Valdette (Sugar Freak) vil deltage i en slagterudfordring, mens de deler med gæsterne den bedste måde at tilberede en bøf, steakhouse-stil. For $ 21 lørdag, søndag og mandag vil kokken Robazetti tilbyde fem typer stykker på et pund, såsom rib eye, NY strip og nederdel bøf, til braiserede svinekødsribber og svinekoteletter. Alle fem saftige retter kommer med et udvalg af saucer, herunder Gorgonzola, Haus steaksauce, bearnaise og argentinske chimichurri med et udvalg af sider som jumbo -asparges, vilde svampe, hvid trøffel -mac og ost og skallede kartofler.

Chicago
RPM bøf, et nyt koncept fra Lettuce Entertain You Enterprises ’restauratører R.J., Jerrod og Molly Melman, kendisparret Giuliana og Bill Rancic og den anerkendte kok og partner Doug Psaltis, har åbnet i River North -kvarteret. Søsterrestauranten til RPM italiensk, der åbnede i februar 2012, markerer RPM Steak det andet samarbejde mellem partnerne. Menuen, der er oprettet af Psaltis, indeholder mere end et dusin forskellige bøfstykker, der alle stammer fra håndplukkede leverandører fra hele verden. Vinmenuen indeholder et globalt udvalg af 350 vine, alle håndvalgt af vindirektør Richard Hanauer, som tidligere har oprettet vinkort til to-Michelin-stjerne-restaurant, L2O.

Las Vegas
Efter flere år i gang, SLS Las Vegas, den livsstilsdrevne udvej af global leder inden for gæstfrihed sbe, har åbnet som det første store casino -resort, der debuterer i Las Vegas i flere år. En renovering på 415 millioner dollars på det legendariske Sahara Hotel, SLS Las Vegas er sbe's største hotel til dato. Feriestedet tilbyder et varieret udvalg af retter, herunder José Andrés 'Bazaar Meat, en kødædende genopfindelse af hans berømte restaurant Basaren. En blanding af nye og genopfattede begreber omfatter flugten fra Middelhavet Cleo; Katsuya fra Starck; 800 grader napolitansk pizzeria; morgenmad hotspot, The Griddle Cafe; og Umami Burger Beer Garden & Sports Book. Ejendommen introducerer også helt nye koncepter som Ku Noodle, et afslappet asiatisk spisested også af Andrés, SLS Buffet, og Perq.

San Francisco
Eksekutivchef Anthony Lemortellec fra SoHo's Boqueria har tilføjet et partnerskab med to kystområder til sit CV med den seneste åbning af tapasrestauranten i San Francisco Beso Bistronomia. Kokken Lemortellec og hans mangeårige ven og kollega, kok Nicolas Ronan af Bisou Group, samarbejdede om at udvikle Besos menu, som er et traditionelt varmt og koldt tapas-udvalg i catalansk stil ledsaget af et bredt udvalg af spanske og californiske vine og en charcuteristation, der kan bestilles.

Kate Kolenda er redaktør af restaurant/byguide på The Daily Meal. Følg hende på Twitter @BeefWerky og @konversator.


Restaurantåbningsrapport: Uge den 24. august 2014 - Opskrifter

Værdipapirer og udvekslingskommission

ÅRSRAPPORT I HENHOLD TIL AFSNIT 13 ELLER 15 (d) I VÆRDELSESBYTTELSEN AF 1934 For regnskabsåret, der sluttede den 29. maj 2011

OVERGANGSRAPPORT I HENHOLD TIL AFSNIT 13 ELLER 15 (d) I VÆRDIVÆSSELBETINGELSEN AF 1934 For overgangsperioden fra til

Kommissionens filnummer: 1-13666

(Det nøjagtige navn på registranten som angivet i dens charter)

(Stat eller anden jurisdiktion for

inkorporering eller organisation)

(IRS Employer Identification No.) 1000 Darden Center Drive, Orlando, Florida 32837 (Adresse på hovedforvaltningskontorer) (Postnummer)

Registrantens telefonnummer, inklusive områdenummer: (407) 245-4000

Værdipapirer registreret i henhold til lovens § 12, litra b):

Almindelig Aktie, uden pålydende værdi

og foretrukne aktiekøbsrettigheder

Værdipapirer registreret i henhold til lovens § 12 (g): Ingen

Angiv med flueben, om registranten er en velkendt erfaren udsteder, som defineret i regel 405 i værdipapirloven. Ja X Nej

Angiv med flueben, hvis registrant ikke er forpligtet til at indgive rapporter i henhold til lovens § 13 eller 15 (d). Ja Nej X.

Angiv med flueben, om registranten (1) har indgivet alle rapporter, der skal arkiveres i henhold til § 13 eller 15 (d) i Securities Exchange Act fra 1934 i løbet af de foregående 12 måneder (eller i en så kortere periode, at registranten var forpligtet til at indgive sådanne rapporter), og (2) har været underlagt sådanne arkiveringskrav i de sidste 90 dage. Ja X Nej

Angiv med flueben, om registranten har indsendt elektronisk og eventuelt lagt på sit virksomheds websted alle interaktive datafiler, der skal indsendes og bogføres i henhold til regel 405 i regel ST (𨵀.405 i dette kapitel) i de foregående 12 måneder (eller for en så kortere periode, at registranten skulle indsende og sende sådanne filer). Ja [X] Nej []

Angiv med flueben, hvis afsløring af kriminelle filere i henhold til punkt 405 i regel SK ikke er indeholdt heri og ikke vil blive indeholdt, så vidt registranten ved, i endelige proxy- eller informationserklæringer indarbejdet som reference i del III i denne Form 10-K eller enhver ændring af denne Form 10-K. [ X ]

Angiv med flueben, om registranten er en stor accelereret filer, en accelereret filer, en ikke-accelereret filer eller et mindre rapporteringsfirma. Se definitionen af ​​“stør accelereret filer, ” “accelereret filer ” og “ mindre rapporteringsvirksomhed ” i regel 12b-2 i udvekslingsloven. (Tjek et):

Stor accelereret filer X Accelereret filer Ikke-accelereret filer Mindre rapporteringsfirma

(Kontroller ikke, om et mindre rapporterende selskab)

Angiv med flueben, om registranten er et skalfirma (som defineret i lovens regel 12b-2). Ja Nej X.

Den samlede markedsværdi af Fælles Aktie, der ejes af ikke-associerede selskaber i Registranten, baseret på slutkursen på $ 49,49 pr. Aktie som rapporteret på New York Stock Exchange den 26. november 2010, var cirka: $ 6.825.052.000.

Antal aktier i udestående stamaktier pr. 29. maj 2011: 134.641.738 (eksklusive 152.534.032 aktier i selskabets beholdning).

DOKUMENTER INKORPORERET VED REFERENCE

Dele af registrantens fuldmagtserklæring til dets årlige generalforsamling den 22. september 2011, der skal indgives til Securities and Exchange Commission senest 120 dage efter den 29. maj 2011, er inkorporeret som reference i del III i denne rapport og dele af registrantens årsrapport til aktionærerne for regnskabsåret, der sluttede den 29. maj 2011, er inkorporeret som reference i del I og II i denne rapport.

Indholdsfortegnelse

FISKALÅRET SLUTTE 29. MAJ 2011

[alle sidetal skal bekræftes/opdateres i sidste udkast]

Forsigtighedserklæring vedrørende fremadrettede udsagn

Erklæringer fremlagt i eller indarbejdet i denne rapport vedrørende den forventede nettostigning i antallet af vores restauranter, salg af samme restauranter i USA, samlet salgsvækst, fortyndet nettoindtjening pr. Aktie og kapitaludgifter i regnskabsåret 2012 og alle andre udsagn, der er ikke historiske kendsgerninger, herunder uden begrænsning erklæringer med hensyn til den finansielle tilstand, driftsresultater, planer, mål, fremtidige resultater og forretninger for Darden Restaurants, Inc. og dets datterselskaber, der efterfølges af, efterfulgt af eller som indeholder ord som f.eks. “må, ” “ vil, ” “ forvente, ” “tænker, ” “forvent, ” “ fortsætte, ” “estimere, ” & #147projekt, ” “tro, ” “plan ” eller lignende udtryk, er fremadrettede udsagn i betydningen af ​​Private Securities Litigation Reform Act fra 1995 og er inkluderet sammen med denne erklæring til formål at overholde bestemmelserne om sikker havn i tha t Lov. Eventuelle fremadrettede udsagn taler kun fra den dato, hvor sådanne erklæringer afgives, og vi forpligter os ikke til at opdatere sådanne erklæringer af en eller anden grund for at afspejle begivenheder eller omstændigheder, der opstår efter en sådan dato. Fremadrettede udsagn indebærer i sagens natur risici og usikkerheder, der kan få de faktiske resultater til at afvige væsentligt fra dem, der er angivet i eller underforstået af sådanne fremadrettede udsagn. Ud over risici og usikkerheder ved almindelige forretningsforpligtelser og dem, der er beskrevet i oplysninger indarbejdet i denne rapport, er de fremadrettede udsagn i denne rapport underlagt de risici og usikkerheder, der er beskrevet i punkt 1A nedenfor under overskriften “Risikofaktorer & #148.

Indholdsfortegnelse

Darden Restaurants, Inc. er verdens største selskabsejede og drevne restaurantvirksomhed 1 og serverede over 404 millioner måltider i regnskabsåret 2011. Pr. 29. maj 2011 opererede vi via datterselskaber 1.894 restauranter i USA og Canada. I USA drev vi 1.860 restauranter i 49 stater (undtagelsen er Alaska), herunder 670 Red Lobster & reg, 748 Olive Garden & reg, 354 LongHorn Steakhouse & reg, 44 The Capital Grille & reg, 26 Bahama Breeze & reg, og 17 Seasons 52 & reg restauranter, og en test “synergirestaurant ”, der huser både en rød hummer og en restaurant i Olive Garden i samme bygning. I Canada drev vi 34 restauranter, heraf 28 rød hummer og seks restauranter i Olive Garden. Gennem datterselskaber ejer og driver vi alle vores restauranter i USA og Canada, bortset fra tre restauranter i Central Florida, der ejes af joint ventures, vi administrerer. Joint ventures betaler administrationsgebyrer til os, og vi kontrollerer joint ventures og#146 brug af vores servicemærker. Ingen af ​​vores restauranter i USA eller Canada er franchise. Af vores 1.894 restauranter, der åbnede den 29. maj 2011, var 973 placeret på ejede steder, og 921 var placeret på lejede steder. Den 29. maj 2011 franchiserede vi fem LongHorn Steakhouse -restauranter i Puerto Rico til en ikke -tilknyttet franchisetager og 22 restauranter med rød hummer i Japan til et ikke -tilknyttet japansk selskab under områdeudvikling og franchiseaftaler. Vi har også indgået en områdeudviklingsaftale med en ikke -tilknyttet operatør om at udvikle og drive Red Hummer, Olive Garden og LongHorn Steakhouse restauranter i Mellemøsten. Den 29. maj 2011 var der ikke åbnet nogen restauranter i henhold til denne aftale, men en rød hummer åbnede i Dubai i juli 2011.

Darden Restaurants, Inc. er et selskab i Florida, der blev stiftet i marts 1995, og er moderselskab for GMRI, Inc., også et selskab i Florida. GMRI, Inc. og visse andre af vores datterselskaber ejer og driver vores restauranter. GMRI, Inc. blev oprindeligt stiftet i marts 1968 som Red Lobster Inns of America, Inc. Vi blev opkøbt af General Mills, Inc. i 1970 og blev et separat børsnoteret selskab i 1995, da General Mills distribuerede alle vores udestående beholdninger til aktionærer i General Mills. Vores hovedledende kontorer og restaurant support center er placeret på 1000 Darden Center Drive, Orlando, Florida 32837, telefon (407) 245-4000. Vores virksomheds webstedsadresse er www.darden.com. Vi laver vores rapporter om formularer 10-K, 10-Q og 8-K og afsnit 16-rapporter om formularer 3, 4 og 5, og alle ændringer af disse rapporter er tilgængelige gratis på vores websted samme dag som rapporterne er indgivet til eller leveret til Securities and Exchange Commission. Information på vores websted anses ikke for at være inkorporeret ved henvisning i denne formular 10-K. Medmindre konteksten angiver andet, omfatter alle henvisninger til “Darden, ” “we ”, “our ” eller “us ” Darden Restaurants, Inc., GMRI, Inc. og vores respektive datterselskaber.

Vi har et regnskabsår på 52/53 uger, der slutter den sidste søndag i maj. Vores regnskabsår 2011 sluttede 29. maj 2011, havde 52 uger, vores regnskabsår 2010 sluttede 30. maj, 2010 havde 52 uger, og vores regnskabsår 2009, der sluttede 31. maj, 2009 havde 53 uger.

Den følgende beskrivelse af vores forretning bør læses sammen med oplysningerne i vores ledelse ’s Diskussion og analyse af finansielle forhold og driftsresultater inkorporeret ved henvisning i punkt 7 i denne formular 10-K og vores konsoliderede årsregnskab indarbejdet som reference i Punkt 8 i denne formular 10-K.

Vi åbnede vores første restaurant, en fisk og skaldyrsrestaurant med rød hummer, i Lakeland, Florida i 1968. Red Lobster blev grundlagt af William B. Darden, som vi er opkaldt efter. Red Lobster er vokset fra seks restauranter i drift i slutningen af ​​regnskabsåret 1970 til 698 restauranter i Nordamerika ved udgangen af ​​regnskabsåret 2011. Olive Garden, et internt udviklet italiensk restaurantmærke, åbnede sin første restaurant i Orlando, Florida i regnskabsåret 1983, og ved udgangen af ​​regnskabsåret 2011 var udvidet til 754 restauranter i Nordamerika. Antallet af rød hummer og oliven

1 Kilde: Nation ’s Restaurant News, “Special Report: Top 100, ” 27. juni 2011 (baseret på amerikanske fødevareserviceindtægter fra virksomhedsejede restauranter).

Indholdsfortegnelse

Havrestauranter, der åbnede i slutningen af ​​regnskabsåret 2011, steg med henholdsvis fire og 31 i forhold til slutningen af ​​regnskabsåret 2010.

Bahama Breeze er et internt udviklet mærke, der giver en caribisk flugt og tilbyder mad, drikkevarer og atmosfære, du ville finde på øerne. I regnskabsåret 1996 åbnede Bahama Breeze sin første restaurant i Orlando, Florida. Ved udgangen af ​​regnskabsåret 2011 var der 26 Bahama Breeze -restauranter.

Seasons 52 er et internt udviklet mærke, der leverer en tilfældigt sofistikeret frisk grill- og vinbar med sæsonbestemte menuer, der tilbyder friske ingredienser til at lave lækre måltider, der er lavere i kalorier end sammenlignelige restaurantmåltider. Seasons 52 åbnede sin første restaurant i Orlando, Florida i regnskabsåret 2003. I slutningen af ​​regnskabsåret 2011 var der 17 Seasons 52 restauranter.

Den 1. oktober 2007 gennemførte vi købet af den fælles aktie i RARE Hospitality International, Inc. (“RARE ”). RARE ejede og drev to hovedrestaurantmærker, LongHorn Steakhouse og The Capital Grille, hvoraf henholdsvis 288 og 29 lokationer var i drift fra datoen for overtagelsen. LongHorn Steakhouse, med lokationer primært i den østlige halvdel af USA, er førende inden for kategorien full -service spisestue, og The Capital Grille med lokationer i større storbyer i USA er førende inden for kategorien premium steakhouse . De erhvervede aktiviteter er inkluderet i vores regnskab fra datoen for overtagelsen. Ved udgangen af ​​regnskabsåret 2011 var der 354 LongHorn Steakhouse og 44 Capital Grille -restauranter.

I marts 2011 åbnede vi en test “synergy restaurant ”, der huser både en rød hummer- og olivenhave -restaurant i samme bygning. I slutningen af ​​regnskabsåret 2011 var dette den eneste “synergirestaurant ” i drift.

Følgende tabel viser vores vækst og viser antallet af restauranter, der drives af Red Lobster, Olive Garden, Bahama Breeze og Seasons 52 ved udgangen af ​​hvert regnskabsår siden 1970, og antallet af LongHorn Steakhouse- og The Capital Grille -restauranter, der drives af os ved udgangen af ​​hvert regnskabsår siden regnskabsåret 2008. Den sidste kolonne i tabellen viser vores samlede salg for de angivne år.

Virksomhedsdrevne restauranter åbner ved regnskabsårets slutning

Indholdsfortegnelse

698 754 354 44 26 17 1,894(4) 7,500.2

Inkluderer kun Red Hummer, Olive Garden, LongHorn Steakhouse, The Capital Grille, Bahama Breeze og Seasons 52 restauranter inkluderet i den fortsatte drift. Ekskluderer andre restaurantmærker, der drives af os i disse år, og som ikke længere ejes af os, og restauranter, der indgik i ophørte aktiviteter. Ekskluderer også to specialrestauranter: Hemenway ’s Seafood Grille & amp Oyster Bar og The Old Grist Mill Tavern, der blev erhvervet fra RARE i regnskabsåret 2008 og solgt i regnskabsåret 2010.

Fra regnskabsåret 1996 og fremover, omfatter det kun nettoomsætning fra fortsat drift og ekskluderer salg i forbindelse med alle restauranter, der blev lukket og betragtet som ophørte aktiviteter. Perioder før regnskabsåret 1996 inkluderer det samlede salg fra alle vores aktiviteter, herunder salg fra restaurantmærker udover Red Lobster, Olive Garden, Bahama Breeze og Seasons 52, som ikke længere ejes eller drives af os. Det samlede selskabssalg fra 1970 til og med regnskabsåret 1995 blev inkluderet i vores tidligere moderselskabs konsoliderede virksomhed, General Mills, Inc., før vores spin-off som et separat børsnoteret selskab i maj 1995.

Financial Accounting Standards Board (FASB) Accounting Standards Codification (ASC) Emne 605 kræver, at salgsincitamenter klassificeres som en reduktion i salget. I denne præsentation er salgsincitamenter blevet omklassificeret som en reduktion af salget for regnskabsåret 1998 til og med 2011. Salgsincitamenter for regnskabsår før 1998 er ikke blevet omklassificeret.

Inkluderer en testsynergirestaurant med to restaurantmærker i samme bygning.

Restaurantbranchen anses generelt for at bestå af to segmenter: hurtig service og fuld service. Fullservicesegmentet er stærkt fragmenteret og omfatter mange uafhængige operatører og små kæder. Vi mener, at dygtige operatører af stærke multi-unit-mærker har mulighed for at øge deres andel af hele servicesegmentet. Vi planlægger at vokse ved at øge antallet af restauranter i hvert af vores eksisterende mærker og ved at udvikle eller erhverve yderligere mærker, der kan udvides rentabelt.

Selvom vi er førende inden for full service -spisningssegmentet, ved vi, at vi ikke kan få succes uden en klar fornemmelse af, hvem vi er. Vores kerneformål er “ At nære og glæde alle, vi tjener. ” Dette kerneformål understøttes af vores kerneværdier:

Altid at lære/altid at undervise

Indholdsfortegnelse

Vores mission er at være “Den bedste inden for fuld service, nu og i generationer. ” Vi tror på, at vi kan nå dette mål ved at fortsætte med at bygge videre på vores strategi om at være en brand-building virksomhed, der er fokuseret på:

Konkurrencedygtigt overlegen ledelse og

En samlende, motiverende kultur.

Red Lobster er den største operatør af specialiteter med fisk og skaldyrsspecialiteter i USA. Det tilbyder en omfattende menu med frisk fisk, rejer, krabber, hummer, kammuslinger og andre fisk og skaldyr i en afslappet atmosfære. Menuen indeholder en række specialiserede fisk og skaldyr og ikke-skaldyrsindretter og eacutees, forretter og desserter.

De fleste middagsindgangs- og eacutee -priser varierer fra $ 10,00 til $ 33,25, med visse hummervarer til rådighed for pundet og sæsonbetonede/regionale valg af fersk fisk på en daglig fersk fiskemenu. De fleste frokost entr & eacutee priser varierer fra $ 6,99 til $ 12,99. Prisen på de fleste entr & eacutees inkluderer salat, tilbehør og lige så mange af vores signatur Cheddar Bay Kiks som en gæst ønsker. I løbet af regnskabsåret 2011 var den gennemsnitlige check pr. Person cirka $ 19,75 til $ 20,25, hvor alkoholholdige drikkevarer tegnede sig for 7,7 procent af salget af Red Lobster ’s. Red Lobster opretholder forskellige frokost- og aftensmenuer og forskellige menuer på tværs af sine handelsområder for at afspejle geografiske forskelle i forbrugernes præferencer, priser og valg samt en billigere børnemenu.

Olive Garden er den største italienske restaurantoperatør med fuld service i USA. Olive Garden ’s menu indeholder en række autentiske italienske fødevarer med friske ingredienser og et vinkort, der indeholder et bredt udvalg af vine importeret fra Italien. Menuen indeholder fladbrød og andre appetitvækkere supper, salat og hvidløgsbrødpinde bagt pasta og sauterede specialiteter med kylling, skaldyr og friske grøntsager grillet kød og en række desserter. Olive Garden bruger også kaffe importeret fra Italien til sin espresso og cappuccino.

De fleste entré- og eacutee -priser på middagsmenuer spænder fra $ 9,25 til $ 24,50, og de fleste frokostmenuer til entréer og eacutee -priser spænder fra $ 6,95 til $ 16,25. Prisen på hver entr & eacutee inkluderer lige så meget frisk salat eller suppe og brødstænger, som en gæst ønsker. For regnskabsåret 2011 var den gennemsnitlige check pr. Person cirka $ 16,00 til $ 16,50, hvor alkoholholdige drikkevarer tegnede sig for 7,5 procent af Olive Garden ’s salg. Olive Garden vedligeholder forskellige menuer til middag og frokost og forskellige menuer på tværs af sine handelsområder for at afspejle geografiske forskelle i forbrugernes præferencer, priser og valg samt en billigere børnemenu.

LongHorn Steakhouse -restauranter er fuld service -virksomheder, der serverer både frokost og middag i en attraktiv og indbydende atmosfære, der minder om det klassiske amerikanske vest. Med lokationer i 33 stater, primært i den østlige halvdel af USA, har LongHorn Steakhouse -restauranter en række menupunkter i topkvalitet, herunder signaturfriske bøffer samt laks, rejer, kylling, ribben, svinekoteletter, burgere og prime rib .

De fleste entré- og eacutee -priser på middagsmenuer spænder fra $ 12,00 til $ 23,00, og de fleste frokostmenuer til entréer og eacutee -priser spænder fra $ 8,00 til $ 15,00. Prisen på de fleste entr & eacutees inkluderer en side og/eller salat og så meget friskbagt brød, som en gæst ønsker. I løbet af regnskabsåret 2011 var den gennemsnitlige check pr. Person cirka $ 18,50 til $ 19,00, hvor alkoholholdige drikkevarer tegnede sig for 9,5 procent af LongHorn Steakhouse ’s salg. LongHorn Steakhouse vedligeholder forskellige menuer til middag og frokost og forskellige menuer på tværs af sine handelsområder for at afspejle geografiske forskelle i forbrugernes præferencer, priser og valg samt en billigere børnemenu.

Indholdsfortegnelse

Capital Grille har placeringer i større storbyer i USA og har afslappet elegance og stil. Nationalgrillet for tørre steaks i lokalerne, The Capital Grille er også kendt for frisk fisk og skaldyr fløjet i daglige og kulinariske tilbud skabt af dets kokke. Restauranterne har en prisvindende vinkort med over 350 valg, personlig service, behagelig klublignende atmosfære og premiere private spisestuer.

De fleste entré- og eacutee -priser på middagsmenuer spænder fra $ 26,00 til $ 47,00 og de fleste frokostmenuer til entréer og eacutee -priser spænder fra $ 14,00 til $ 30,00. I løbet af regnskabsåret 2011 var den gennemsnitlige check pr. Person cirka $ 70,00 til $ 71,00, hvor alkoholholdige drikkevarer tegnede sig for 30,7 procent af The Capital Grille ’s salg. Capital Grille opretholder forskellige menuer til middag og frokost og forskellige menuer på tværs af sine handelsområder for at afspejle geografiske forskelle i forbrugernes præferencer, priser og valg.

Bahama Breeze -restauranter bringer gæsterne følelsen af ​​en caribisk flugt og tilbyder mad, drikkevarer og atmosfære, der findes på øerne. Menuen byder på karakteristisk, caribisk inspireret frisk fisk og skaldyr, kylling og bøffer samt signaturspecialitetsdrikke. I regnskabsåret 2007 nedskrev Bahama Breeze den regnskabsmæssige værdi af fem restauranter og lukkede ni, men forbedrede gæstoplevelsen og enhedsøkonomien tilstrækkeligt på de resterende restauranter, så vi har genstartet en beskeden enhedsvækst, hvor en restaurant åbnede i hver af de sidste tre finanspolitiske flere år.

De fleste entré- og eacutee -priser på middagsmenuer på Bahama Breeze spænder fra $ 9,00 til $ 23,00, og de fleste frokostindgangs- og eacutee -priser spænder fra $ 8,00 til $ 13,00. I regnskabsåret 2011 var den gennemsnitlige check pr. Person cirka $ 22,50 til $ 23,00, hvor alkoholholdige drikkevarer tegnede sig for 21,9 procent af Bahama Breeze ’s salg. Bahama Breeze vedligeholder forskellige menuer til middag og frokost og forskellige menuer på tværs af sine handelsområder for at afspejle geografiske forskelle i forbrugernes præferencer, priser og valg samt en billigere børnemenu.

Seasons 52 er en tilfældigt sofistikeret, frisk grill- og vinbar med sæsonbestemt inspirerede menuer, der tilbyder friske ingredienser til at lave lækre måltider, der er lavere i kalorier end sammenlignelige restaurantmåltider. Det tilbyder et internationalt vinkort med mere end 90 vine, med cirka 60 tilgængelige i glasset.

I marts 2011 åbnede vi en test “synergy restaurant ”, der huser både en restaurant med rød hummer og olivenhave i samme bygning, men med separate hoveddøre, spisestuer og mærkespecifikke menuer. Den fælles bygning er designet til at holde gæstens oplevelse den samme og samtidig levere omkostningseffektivitet. Vi udviklede dette koncept for at teste ekspansion til mindre markeder, der ikke ville opfylde vores krav til befolkningstæthed for at bygge et enkelt mærke. Fremtidige synergirestauranter er muligvis ikke begrænset til kombinationer af rød hummer og olivenhave, men kan også involvere vores andre mærker.

Seneste og planlagte vækst

I regnskabsåret 2011 åbnede vi 70 netto nye restauranter. Vores faktiske og forventede netto nye åbninger fra fortsatte aktiviteter efter mærke er vist nedenfor.

Indholdsfortegnelse

Det faktiske antal åbninger for hvert af vores mærker vil afhænge af mange faktorer, herunder vores evne til at finde passende steder, forhandle acceptable købs- eller leasingvilkår, opnå nødvendige lokale statslige tilladelser, færdiggøre byggeri og rekruttere og uddanne restaurantledelse og timepersonale. Vores mål er at fortsætte med at udvide alle vores restaurantmærker og at udvikle eller erhverve yderligere mærker, der kan udvides rentabelt. Vi fortsætter med at teste nye ideer og mærker og evaluerer potentielle erhvervelseskandidater for at vurdere, om de ville opfylde vores strategiske og finansielle mål.

Vi betragter beliggenheden som en kritisk faktor for at bestemme en restaurants langsigtede succes, og vi lægger en betydelig indsats i stedet for valg af websted. Inden vi går ind på et marked, foretager vi en grundig undersøgelse for at bestemme det optimale antal og placering af restauranter. Vores stedvalgsproces indeholder en række forskellige analytiske teknikker til at evaluere nøglefaktorer. Disse faktorer omfatter handelsområdernes demografi, såsom målbefolkningstæthed og husstandsindkomstniveauer konkurrencedygtige påvirkninger i handelsområdet webstedets synlighed, tilgængelighed og trafikmængde og nærhed til aktivitetscentre såsom indkøbscentre, hotel/motelkomplekser, kontorer og universiteter . Medlemmer af den øverste ledelse evaluerer, inspicerer og godkender hvert restaurantsted inden erhvervelsen. Konstruktion og åbning af en ny restaurant tager typisk cirka 180 dage i gennemsnit, efter at tilladelser er indhentet og stedet er erhvervet.

Følgende tabel illustrerer den omtrentlige gennemsnitlige kapitalinvestering, størrelse og spisekapacitet for de ni Red Lobster -restauranter (syv nye restauranter og to flytninger), 34 restauranter i Olive Garden (33 nye restauranter og en flytning) og de 25 LongHorn Steakhouse -restauranter (24 nye restauranter og en flytning) åbnet i regnskabsåret 2011. Tabellen ekskluderer eventuelle ombyggede restauranter.

Estimeret slutpris inkluderer netto nutidsværdi af leasingforpligtelser og arbejdskapitalkredit, men eksklusive interne omkostninger.

Inkluderer al plads under taget, inklusive kølere og frysere.

Inkluderer bar spisestole og terrasse siddepladser, men ekskluderer barstole.

Inkluderer terrasse spiseborde.

Vi gennemgår systematisk vores restaurants præstationer for at sikre, at hver enkelt opfylder vores standarder. Når en restaurant falder under minimumsstandarder, foretager vi en grundig analyse for at fastslå årsagerne og implementerer marketing- og driftsplaner for at forbedre restaurantens ydeevne. Hvis ydelsen ikke forbedres til acceptable niveauer, vurderes restauranten for flytning, lukning eller konvertering til et af vores andre mærker.

I regnskabsåret 2009 lukkede vi permanent tre rød hummerrestauranter, en restaurant i Olive Garden og fem LongHorn Steakhouse -restauranter. I regnskabsåret 2010 lukkede vi permanent tre Red Hummer -restauranter og tre LongHorn Steakhouse -restauranter. I løbet af regnskabsåret 2011 lukkede vi permanent en Red Hummer -restaurant, to restauranter i Olive Garden og to LongHorn Steakhouse -restauranter. Permanente lukninger skyldes typisk

Indholdsfortegnelse

økonomiske ændringer i handelsområder, udløb af lejeaftaler eller bekymringer om valg af sted. Derfor fortsætter vi med at evaluere vores webstedets placeringer for at minimere risikoen for fremtidige lukninger eller nedskrivninger på aktiver.

Vi mener, at restaurantledelse af høj kvalitet er afgørende for vores langsigtede succes.Vores restaurantledelsesstruktur varierer efter mærke og restaurantstørrelse. Vi udsender detaljerede driftshåndbøger, der dækker alle aspekter af restaurantdriften, samt mad- og drikkevejledninger, der beskriver forberedelsesprocedurerne for vores opskrifter. Restaurantens ledelsesteams er ansvarlige for den daglige drift af hver restaurant og for at sikre overholdelse af vores driftsstandarder.

Hver typisk restaurant med rød hummer og olivenhave ledes af en daglig leder, og hver restaurant på LongHorn Steakhouse ledes af en administrerende partner. Hver har også tre til fem yderligere ledere, afhængigt af restaurantens kompleksitet og salgsmængde. Derudover beskæftiger hver restaurant cirka 50-185 timeansatte, hvoraf de fleste arbejder deltid. Restaurantens generaldirektører eller administrerende partnere rapporterer til en direktør for driften, der er ansvarlig for cirka seks til ti restauranter. Restauranter besøges regelmæssigt af alle niveauer af tilsyn for at sikre en streng overholdelse af alle aspekter af vores standarder.

Hver Bahama Breeze -restaurant ledes af en general manager, og hver The Capital Grille and Seasons 52 -restaurant ledes af en administrerende partner. Hver har også en til fire assisterende ledere og en til tre køkkenledere. Derudover beskæftiger hver restaurant i gennemsnit cirka 70 til 115 timeansatte. Hver restaurants daglig leder eller administrerende partner rapporterer direkte til en driftsdirektør, der har driftsansvar for cirka tre til ti restauranter. Restauranter besøges regelmæssigt af alle niveauer af tilsyn for at sikre en streng overholdelse af alle aspekter af vores standarder.

Vores Learning Center of Excellence i partnerskab med hvert brand ’s uddannelsesleder er sammen med ledende driftsledere ansvarlige for at udvikle og vedligeholde vores driftstræningsprogrammer. Disse bestræbelser omfatter et 12 til 15-ugers træningsprogram for ledelsespraktikanter og fortsatte udviklingsprogrammer for ledere, vejledere og direktører. Vægten af ​​uddannelses- og udviklingsprogrammerne varierer efter restaurantmærke, men omfatter ledelse, restaurantforretningsledelse og kulinariske færdigheder. Vi bruger også et meget struktureret træningsprogram til at åbne nye restauranter, herunder implementering af træningsteams med erfaring inden for alle aspekter af restaurantdriften. Åbningstræningsteamene begynder typisk at arbejde en uge før åbningen og forbliver på den nye restaurant i op til tre uger efter åbningen. De geninstalleres efter behov for at muliggøre en problemfri overgang til restaurantens personale.

Vi opretholder præstationsmåling og incitamentsprogrammer for vores medarbejdere på ledelsesniveau. Vi mener, at vores lederposition, stærke succesorienterede kultur og forskellige kortsigtede og langsigtede incitamentsprogrammer, herunder lager- og lagerbaseret kompensation, hjælper med at tiltrække og fastholde meget motiverede restaurantchefer.

Vores afdeling for total kvalitet hjælper med at sikre, at alle restauranter leverer mad af høj kvalitet i et rent og sikkert miljø. Gennem streng fysisk evaluering og testning på vores nordamerikanske laboratorier og gennem “point kildeinspektion ” af vores internationale team af kvalitetsspecialister i flere fremmede lande, køber vi kun fisk og skaldyr, der opfylder eller overgår vores specifikationer. Vi bruger uafhængige tredjeparter til at inspicere og evaluere vareleverandører. Desuden er enhver råvareleverandør, der producerer et produkt med høj risiko ”, underlagt en fødevaresikkerhedsvurdering af Darden-personale mindst årligt. Vi kræver, at vores leverandører opretholder en sund fremstillingspraksis og arbejder med de omfattende fødevaresikkerhedsprogrammer, der er vedtaget af U.S. Food and Drug Administration. HACCP-programmerne fokuserer på at forhindre farer, der kan forårsage fødevarebårne sygdomme ved at anvende videnskabeligt baserede kontroller til at analysere farer, identificere og overvåge kritiske kontrolpunkter og etablere korrigerende handlinger, når overvågning viser, at en kritisk grænse ikke er overholdt. Siden 1976 har vi krævet rutinemæssige mikrobiologiske test af skaldyr og andre varer for kvalitet og mikrobiologisk sikkerhed. Derudover besøger vores samlede kvalitetschefer og tredjepartsrevisorer hver restaurant med jævne mellemrum året rundt for at gennemgå madhåndtering og for at give uddannelse og uddannelse i mad

Indholdsfortegnelse

sikkerhed og sanitet. De samlede kvalitetschefer fungerer også som bindeled til tilsynsmyndigheder om spørgsmål vedrørende fødevaresikkerhed.

Indkøb og distribution

Vores evne til at sikre en ensartet levering af mad og forsyninger af høj kvalitet til konkurrencedygtige priser til alle vores restaurantmærker afhænger af pålidelige indkøbskilder. Vores indkøbspersonale skaffer, forhandler og køber mad og forsyninger fra mere end 2.000 leverandører, hvis produkter stammer fra mere end 30 lande. Leverandører skal opfylde strenge kvalitetskontrolstandarder inden for udvikling, høst, fangst og produktion af fødevarer. Konkurrencedygtige bud, langsigtede kontrakter og langsigtede leverandørforhold bruges rutinemæssigt til at styre tilgængelighed og omkostninger ved produkter.

Vi mener, at vores muligheder for at købe fisk og skaldyr er en betydelig konkurrencefordel. Vores indkøbspersonale rejser rutinemæssigt i USA og internationalt for at skaffe mere end 100 sorter af skaldyr i topkvalitet til konkurrencedygtige priser. Vi mener, at vi har etableret fremragende langsigtede relationer med vigtige skaldyrsleverandører og normalt køber vores produkt direkte fra producenter (ikke mæglere eller mellemmænd). Selvom udbuddet af visse skaldyrsarter er flygtigt, mener vi, at vi har evnen til at identificere alternative skaldyrsprodukter og justere vores menuer efter behov. Alle andre vigtige fødevarer er tilgængelige eller kan gøres tilgængelige med kort varsel fra alternative kvalificerede leverandører. På grund af den relativt hurtige omsætning af letfordærvelige fødevarer har beholdninger i restauranterne en beskeden samlet dollarværdi i forhold til salget. Kontrollerede beholdninger af bestemte produkter distribueres til restauranter via tredjeparts nationale distributionsselskaber. Derudover opretholder vi gennem aftaler mellem vores datterselskab Darden Direct Distribution, Inc. og disse distributionsselskaber beholdningsejerskab og dedikeret drift i udvalgte miljøer, der forbedrer vores forsyningskædes konkurrencefordel.

Vores leverandørmangfoldighedsprogram er en integreret del af vores indkøbsindsats. Gennem dette program identificerer vi minoritets- og kvindeejede leverandører og hjælper dem med at etablere leverandørforhold til os. Vi er forpligtet til at udvikle og vokse minoritets- og kvindeejede virksomheder, og i løbet af regnskabsåret 2011 brugte vi henholdsvis cirka 5,8 procent og 3,5 procent af vores indkøbsdollar hos disse virksomheder.

Vi fortsætter med at investere i nye teknologier for at forbedre vores indkøb og restaurantdrift. I løbet af regnskabsåret 2011 gennemførte vi implementeringen af ​​“iKitchen, ”, et webbaseret softwaresystem, til vores regionale leverandører. Systemet er designet til mere effektivt at håndtere restaurantproduktordrer, modtagelse, fakturagodkendelse og beholdninger.

Reklame og marketing

Vi mener, at vi har udviklet betydelige marketing- og reklamemuligheder. Vores størrelse gør os i stand til at være en førende annoncør inden for fuld service -segmentet i restaurantbranchen. Red Hummer og Olive Garden udnytter effektiviteten af ​​nationale tv -reklamer for netværk. Olive Garden supplerer dette med kabel, lokalt tv og digital reklame og rød hummer med kabel og digital reklame. LongHorn Steakhouse bruger i øjeblikket lokal tv -reklame og begyndte national kabel -tv -reklame i regnskabsåret 2011. Capital Grille, Bahama Breeze og Seasons 52 bruger ikke national tv -reklame. Vores restauranter appellerer til et bredt spektrum af forbrugere, og vi bruger reklame til at tiltrække kunder. Vi gennemfører periodiske kampagner efter behov for at opretholde og øge vores salg og overskud samt styrke vores mærker. Vi er også afhængige af udendørs billboard, direct mail og e -mail -reklame samt radio, aviser, digitale kuponer, søgemaskinemarketing og sociale medier som Facebook & reg og Twitter & reg, alt efter hvad der er relevant for at tiltrække og fastholde kunder. Vi har udviklet og konsekvent brugt sofistikerede forbrugermarkedsføringsteknikker til at overvåge kundetilfredshed og udviklende forventninger.

Indholdsfortegnelse

Ved udgangen af ​​regnskabsåret 2011 beskæftigede vi cirka 178.500 personer. Af disse medarbejdere var cirka 168.500 restaurantpersonale i timen. Resten var restaurantledelsespersonale placeret i restauranterne eller i marken, eller var placeret på vores restaurant support center facilitet i Orlando, Florida. Vores driftsledere har i gennemsnit mere end 14 års erfaring med os. Restaurantens generaldirektører er i gennemsnit 12 år hos os. Vi mener, at vi leverer arbejdsbetingelser og kompensation, der kan sammenlignes positivt med vores konkurrenters. De fleste medarbejdere, bortset fra restaurantledelse og virksomhedsledelse, får løn på timebasis. Ingen af ​​vores medarbejdere er omfattet af en overenskomst. Vi anser vores medarbejderforhold for at være gode.

I januar 2011 blev vi rangeret blandt Fortune magazine ’s 𣺜 Bedste virksomheder at arbejde for ” i Amerika. Vi var det første restaurantfirma med fuld service, der nogensinde blev navngivet på listen, og er forpligtet til at fremme en stærk, værdibaseret kultur, hvor medarbejdere kan lære, trives og vokse.

Vi stræber efter lederskab i restaurantbranchen ved at bruge teknologi som en konkurrencefordel og som en muliggørelse af vores strategi. Siden 1975 har computere placeret i restauranterne været brugt til at hjælpe med administrationen af ​​restauranterne. Vi har implementeret teknologi-kompatible forretningsløsninger rettet mod forbedret økonomisk kontrol, omkostningsstyring, forbedret gæsteservice og forbedret medarbejdernes effektivitet. Disse løsninger er designet til at blive brugt på tværs af restaurantmærker, men er alligevel fleksible nok til at imødekomme hvert restaurantmærkes unikke behov. Vores strategi er fuldt ud at integrere systemer til at drive driftseffektivitet og sætte restaurantteam i stand til at fokusere på ekspertise i restaurantdrift. I løbet af de sidste par år har vi implementeret et nyt måltids-pacing-system på alle steder i Olive Garden og Red Lobster, designet til korrekt at forberede menupunkter, baseret på tilberedningstid, for at forbedre gæsternes oplevelse og forbedre restaurantkapaciteten ved at øge bordvendingerne. I løbet af regnskabsåret 2012 vil Bahama Breeze, LongHorn Steakhouse, The Capital Grille og Seasons 52 pilotere og begynde at implementere dette måltidsstyringssystem på deres steder.

I løbet af regnskabsåret 2011 implementerede Olive Garden et nyt bordstyringssystem for at forbedre gæstens oplevelse ved at levere nøjagtige ventetider og forbedre restaurantkapaciteten ved at øge bordvendingerne. I løbet af regnskabsåret 2012 vil LongHorn Steakhouse pilotere og begynde at implementere bordstyringssystemet på sine lokationer. Derudover fortsatte vi i regnskabsåret 2011 med at arbejde med transformationsinitiativer for effektivt at styre vores store arbejdsstyrke og styre vores omkostninger. I løbet af regnskabsåret 2012 bliver et talentopsamlingssystem piloteret og implementeret på tværs af alle mærker for frontlinjemedarbejderkandidater.

Restaurant hardware og software support til alle vores restaurantmærker leveres eller koordineres fra restaurant support center facilitet i Orlando, Florida, syv dage om ugen, 24 timer i døgnet. Et højhastighedsdatanetværk sender og modtager kritiske forretningsdata til og fra restauranterne i løbet af dagen og natten og giver rettidig og omfattende information om forretningsaktivitet alle steder. Vores datacenter indeholder tilstrækkelig computerkraft til hurtigt og effektivt at behandle oplysninger fra alle restauranter. Vores oplysninger behandles i et sikkert miljø for at beskytte både de faktiske data og de fysiske aktiver. Vi beskytter os mod afbrydelse af virksomheden ved at opretholde en plan for genopretning af katastrofer, som omfatter lagring af vigtige forretningsoplysninger uden for stedet, test af planen for genoprettelse af katastrofer på et værtsanlæg og levering af strømforsyning på stedet via en stor dieselgenerator. Vi bruger internt udviklet proprietær software samt købt software med dokumenteret, ikke-proprietær hardware. Dette gør det muligt at distribuere effekt effektivt til hver af vores restauranter.

Vores ledelse mener, at vores nuværende systemer og praksis med at implementere regelmæssige opdateringer vil placere os godt til at understøtte nuværende behov og fremtidig vækst. Vi er forpligtet til at opretholde en branchelederposition inden for informationssystemer og computingteknologi. Vi bruger en strategisk planlægningsproces for informationssystemer, der involverer den øverste ledelse og er integreret i vores overordnede forretningsplanlægning. Informationssystemprojekter prioriteres baseret på strategiske, finansielle, lovgivningsmæssige og andre forretningsmæssige fordelskriterier.

Restaurantindustrien er stærkt konkurrencedygtig med hensyn til madtypen og kvaliteten, prisen, servicen, restaurantens beliggenhed, personale, mærke, faciliteternes attraktivitet og effektiviteten af ​​reklame og marketing. Det

Indholdsfortegnelse

restaurantvirksomhed påvirkes ofte af ændringer i forbrugernes smag nationale, regionale eller lokale økonomiske forhold demografiske tendenser trafikmønstre typen, antallet og placeringen af ​​konkurrerende restauranter og forbrugere ’ skønsmæssig købekraft. Vi konkurrerer inden for hvert marked med nationale og regionale kæder og lokalt ejede restauranter om kunder, ledelse og timepersonale og egnede ejendomswebsteder. Vi står også over for en stigende konkurrence fra supermarkedsindustrien, der tilbyder “ bekvemme måltider ” i form af forbedrede forretter og tilbehør fra delikatesseforretningen. Vi forventer, at intens konkurrence vil fortsætte på alle disse områder.

Andre faktorer vedrørende vores konkurrenceposition i branchen behandles under afsnittene med titlen “Køb og distribution, ” “ Annoncering og marketing ” og “Informationsteknologi ” i dette punkt 1 og i vores risikofaktorer i element 1A i denne formular 10-K.

Varemærker, servicemærker, franchiser og joint ventures

Vi anser vores Darden Restaurants & reg, Red Lobster & reg, Olive Garden & reg, LongHorn Steakhouse & reg, The Capital Grille & reg, Bahama Breeze & reg og Seasons 52 & reg servicemærker og andre servicemærker og varemærker relateret til vores restaurantvirksomheder som betydelige værdi og som vigtig for vores marketingindsats. Vores politik er at forfølge registrering af vores vigtige servicemærker og varemærker og kraftigt modsætte os enhver krænkelse af dem. Generelt fortsætter registreringen af ​​vores servicemærker og varemærker med passende fornyelse og brug på ubestemt tid.

Alle undtagen tre af vores 1.894 restauranter i drift den 29. maj 2011 er virksomhedsejet og drevet.Disse tre restauranter ligger i det centrale Florida og ejes af joint ventures, der administreres af os. Joint ventures betaler administrationsgebyrer til os, og vi kontrollerer joint ventures og#146 brug af vores servicemærker. Vi har en ikke -tilknyttet franchisetager med ret til i henhold til en områdeudviklings- og franchiseaftale at drive franchiserede LongHorn Steakhouse -restauranter i Puerto Rico. Den 29. maj 2011 drev denne franchisetager fem LongHorn Steakhouse -restauranter i Puerto Rico. Vores restaurantvirksomhed uden for Nordamerika udføres gennem områdeudvikling og franchiseaftaler. I Japan har vi en aftale med et ikke -tilknyttet japansk selskab, der drev 22 Red Lobster -restauranter i Japan pr. 29. maj 2011. I oktober 2010 indgik vi en formel områdeudviklingsaftale med en ikke -tilknyttet operatør om at udvikle og drive Red Lobster, Olive Garden og LongHorn Steakhouse -restauranter i Mellemøsten. Aftalen opfordrer operatøren til at udvikle minimum 60 restauranter i Bahrain, Dubai, Egypten, Kuwait, Libanon, Qatar, Saudi -Arabien og De Forenede Arabiske Emirater i løbet af de næste fem år. Den 29. maj 2011 var der ikke åbnet nogen restauranter i henhold til denne aftale, men en rød hummer åbnede i Dubai i juli 2011. Vi har ikke en ejerandel i disse franchisetagere, men vi modtager royaltyindkomst i henhold til franchiseaftalerne. Den indkomst, vi får fra disse joint venture- og franchisearrangementer, er ikke væsentlig for vores koncernregnskab.

Vores salgsmængder svinger sæsonmæssigt. I regnskabsåret 2011 og regnskabsåret 2010 var vores gennemsnitlige salg pr. Restaurant højest om vinteren og foråret, efterfulgt af sommeren og lavest i efteråret. I regnskabsåret 2009 var vores gennemsnitlige salg pr. Restaurant højest om sommeren og foråret, efterfulgt af vinteren og lavest i efteråret. Ferie, ændringer i økonomien, hårdt vejr og lignende forhold kan påvirke salgsmængderne sæsonmæssigt i nogle driftsområder. På grund af vores forretnings sæsonbetingelser er resultater for ethvert kvartal ikke nødvendigvis vejledende for de resultater, der kan opnås for hele regnskabsåret.

Vi er underlagt forskellige føderale, statslige og lokale love, der påvirker vores forretning. Hver af vores restauranter skal overholde licenskrav og forskrifter fra en række statslige myndigheder, herunder sundheds-, sikkerheds- og brandbureauer i den stat eller kommune, hvor restauranten ligger. Udviklingen og driften af ​​restauranter afhænger af at vælge og erhverve passende steder, som er omfattet af zoneinddeling, arealanvendelse, miljø, trafik og andre regler. Hidtil har vi ikke været påvirket væsentligt af vanskeligheder, forsinkelser eller undladelser med at opnå nødvendige licenser eller godkendelser.

I regnskabsåret 2011 skyldtes 9,2 procent af vores salg salg af alkoholholdige drikkevarer. Regler for deres salg kræver licens fra hvert websted (i de fleste tilfælde på årsbasis), og licenser kan

Indholdsfortegnelse

til enhver tid tilbagekaldes eller suspenderes af årsag. Disse regler vedrører mange aspekter af restaurantdriften, herunder minimumsalderen for lånere og medarbejdere, driftstimer, reklame, engrosindkøb, lagerstyring og håndtering samt opbevaring og udlevering af alkoholholdige drikkevarer. Hvis en restaurant ikke skaffede eller bevarede disse licenser, ville det påvirke restaurantens drift negativt. Vi er også i visse stater underlagt vedtægter, der generelt giver en skadelidt regress mod en virksomhed, der serverer alkoholholdige drikkevarer til en beruset person, der derefter forårsager skade på sig selv eller en tredjepart. Vi dækker spiritusansvar som en del af vores omfattende generelle ansvarsforsikring.

Vi er også underlagt føderale og statslige minimumslønlove og andre love, der regulerer spørgsmål såsom overarbejde, tipskreditter, arbejdsvilkår, sikkerhedsstandarder og ansættelses- og ansættelsespraksis. Ændringer i disse love i regnskabsåret 2011 har ikke haft en væsentlig effekt på vores drift.

Vi opererer i øjeblikket under en Tip Rate Alternative Commitment (“TRAC ”) aftale med Internal Revenue Service. Gennem øget uddannelsesmæssig og anden indsats i restauranterne reducerer TRAC-aftalen sandsynligheden for potentielle kædeomfattende FICA-vurderinger, der kun er arbejdsgiver for urapporterede tip.

Vi er underlagt føderale og statslige miljøregler, men disse regler har ikke haft en væsentlig effekt på vores drift. I regnskabsåret 2011 var der ingen materielle anlægsudgifter til miljøkontrolanlæg, og der forventes ingen materielle udgifter til dette formål.

Vores faciliteter skal overholde de gældende krav i amerikanerne med handicaploven fra 1990 (“ADA ”) og tilhørende staters tilgængelighed. I henhold til ADA og tilhørende statslove skal vi levere tilsvarende service til handicappede og sørge for rimelig indkvartering for deres beskæftigelse, og når vi bygger eller foretager en betydelig ombygning af vores restauranter, skal vi gøre disse faciliteter tilgængelige.

Vi gennemgår lovgivningen om sundhedsreform, der blev vedtaget af kongressen i marts 2010 (“ Health Care Reform Law ”). Som en del af denne gennemgang vil vi evaluere den nye lovs potentielle indvirkning på vores forretning og imødekomme forskellige dele af loven, når de træder i kraft.

Vi er underlagt love og bestemmelser vedrørende tilberedning og salg af fødevarer, herunder regler vedrørende produktsikkerhed, næringsindhold og menumærkning. Vi er eller kan blive underlagt love og regler, der kræver oplysning om kalorieindhold, fedt, transfedt, salt og allergenindhold. Sundhedsreformloven kræver, at restaurantvirksomheder som vores oplyser kalorieoplysninger om deres menuer. Food and Drug Administration har foreslået regler for at gennemføre denne bestemmelse, der vil kræve, at restauranter lægger antallet af kalorier for de fleste varer på menuer eller menutavler og stiller mere detaljerede ernæringsoplysninger til rådighed efter anmodning.

Vi er underlagt love vedrørende informationssikkerhed, privatlivets fred, kontantløse betalinger og forbrugerkredit, beskyttelse og svig. Et stigende antal regeringer og branchegrupper verden over har etableret love og standarder for databeskyttelse af personlige oplysninger, herunder personnummer, økonomiske oplysninger (herunder kreditkortnumre) og sundhedsoplysninger.

Se punkt 1A “Risikofaktorer ” nedenfor for en diskussion af risici i forbindelse med føderal, statslig og lokal regulering af vores virksomhed, herunder inden for områderne sundhedsreform, datasikkerhed og miljøspørgsmål.

Administrerende direktører for registranten

Vores direktører pr. Datoen for denne rapport er angivet nedenfor.

Clarence Otis, Jr., 55 år, har været vores bestyrelsesformand siden november 2005, administrerende direktør siden november 2004 og direktør siden september 2004. Otis var vores koncerndirektør fra marts 2002 til november 2004 og præsident af Smokey Bones Barbeque & amp Grill fra december 2002 til november 2004. Han fungerede som vores Senior Vice President fra december 1999 til marts 2002 og vores økonomidirektør fra december 1999 til december 2002. Han kom til os i 1995 som vicepræsident og kasserer. Han fungerede som vores Senior Vice President, Investor Relations fra juli 1997 til august 1998, og som Senior Vice President, Finance og Treasurer fra august 1998 til december 1999. Fra 1991 til 1995 var han

Indholdsfortegnelse

ansat hos Chemical Securities, Inc. (nu J.P. Morgan Securities, Inc.), et investeringsbankfirma, hvor han havde været administrerende direktør og manager for offentlige finanser.

Andrew H. (Drew) Madsen, 55 år, har været vores præsident og administrerende direktør siden november 2004 og direktør siden september 2004. Madsen var vores senior vicepræsident og præsident for Olive Garden fra marts 2002 til november 2004, og Executive Vice President for Marketing for Olive Garden fra december 1998 til marts 2002. Fra 1997 til han kom til os, var han formand for International Master Publishers, Inc., et firma, der udviklede og direkte markedsførte forbrugerinformationsprodukter. Før han kom til os, havde han forskellige stillinger i James River Corporation (nu en del af Koch Industries), herunder vicepræsident og general manager for Dixie -forbrugerprodukter. Fra 1980 til 1992 havde han forskellige marketingstillinger hos vores tidligere moderselskab, General Mills, Inc., en producent og marketingmedarbejder til fødevareprodukter.

James J. (JJ) Buettgen, 50 år, har været vores Senior Vice President, Chief Marketing Officer siden juni 2011. Tidligere fungerede han som vores Senior Vice President, New Business Development fra maj 2007 til juni 2011. Han fungerede som vores Senior Næstformand og præsident for Smokey Bones Barbeque & amp Grill, et restaurantkoncept, der tidligere var ejet og drevet af os, fra november 2004 til maj 2007, og vores Senior Vice President og udpegede præsident for Smokey Bones fra august 2004 til november 2004. Fra juli 2003 indtil august 2004 var han formand for Big Bowl Asian Kitchen, et afslappet spisefirma, der ejes af Brinker International, Inc., en restaurantoperatør, og fra oktober 2002 til juni 2003 var han Senior Vice President for Marketing og Brand Development for Brinker. Fra 1999 til 2002 var han Senior Vice President for Marketing and Sales for Disneyland Resorts, en afdeling af Walt Disney Company, hvor han var med til at lancere Disney ’s California Adventure temapark, og fra 1998 til 1999 var Senior Vice President for Marketing for Hollywood Entertainment Group, en videoforhandler. Han havde adskillige marketingposter hos vores tidligere moderselskab, General Mills, Inc., en producent og marketingmedarbejder for forbrugerfødevarer, fra 1989 til 1994. Fra 1994 til 1998 var han Vice President for Marketing for Olive Garden, indtil han blev forfremmet til Senior Vice President for Marketing for Olive Garden i 1998.

John H. Caron, 53 år, har været vores præsident, Olive Garden siden juni 2011. Han fungerede som vores Senior Vice President, Chief Marketing Officer fra april 2010 til juni 2011. Fra april 2003 til april 2010 var han Executive Vice President for Markedsføring til Olive Garden. Fra 1985 til han kom til os, havde han forskellige stillinger hos Unilever Bestfoods North America, herunder vicepræsident og general manager for drikkevarer fra 2000 til 2002.

Valerie K. Collins, 52 år, har været vores Senior Vice President, Corporate Controller siden december 2006 og var Senior Vice President, Corporate Controller og Chief Information Officer fra december 2006 til september 2007. Hun fungerede som vores Senior Vice President og Chief Information Officer fra januar 2003 til december 2006 og Senior Vice President, Finance and Controller for Red Lobster fra august 1998 til januar 2003. Hun sluttede sig til Red Lobster i 1985 som Manager for Accounting Systems og havde gradvist mere ansvarlige stillinger, indtil hun blev forfremmet til vicepræsident Finance and Controller for Olive Garden i 1994 og til Senior Vice President Finance and Controller for Olive Garden i 1996.

David C. George, 55 år, har været vores præsident for LongHorn Steakhouse siden vores overtagelse af RARE den 1. oktober 2007. Før overtagelsen fungerede han som RARE ’s præsident for LongHorn Steakhouse fra maj 2003 til oktober 2007. Fra oktober 2001 til maj 2003 var han RARE ’s Senior Vice President for Operations for LongHorn Steakhouse, og fra maj 2000 til oktober 2001 var RARE ’s Vice President for Operations for The Capital Grille.

Eugene I. (Gene) Lee, Jr., 50 år, har været formand for vores Specialty Restaurant Group siden vores opkøb af RARE den 1. oktober 2007. Forud for overtagelsen fungerede han som RARE ’s President og Chief Operating Officer fra Januar 2001 til oktober 2007. Fra januar 1999 til januar 2001 tjente han som sjældne ’s Executive Vice President og Chief Operating Officer.

Kim A. Lopdrup, 53 år, har været vores Senior Vice President for Business Development siden juni 2011. Han fungerede som præsident for Red Lobster fra maj 2004 til juni 2011. Han sluttede sig til os i november 2003 som Executive Vice President for Marketing for Red Lobster . Fra 2001 til 2002 fungerede han som Executive Vice President og Chief Operating Officer for nordamerikanske aktiviteter i Burger King Corporation, en operatør og franchisegiver for fastfood -restauranter. Fra 1985 til 2001 arbejdede han for Allied Domecq Quick Service Restaurants (“ADQSR ”), en franchisegiver af quick service-restauranter, herunder Dunkin ’ Donuts, Baskin-Robbins og Togo ’s

Indholdsfortegnelse

Eateries, hvor han gradvist havde mere ansvarlige stillinger inden for marketing, strategisk planlægning og generelle ledelsesroller, til sidst som administrerende direktør for ADQSR International.

Robert McAdam, 53 år, har været vores senior vicepræsident for regering og samfundsanliggender siden december 2006. Før han kom til os, var han ansat hos detailhandleren Wal-Mart Inc. som vicepræsident, virksomhedsspørgsmål fra 2004 til 2006 og næstformand , Statslige og lokale regeringsforbindelser fra 2000 til 2004. Fra 1997 til 2000 var han senior vicepræsident for Fleishman-Hillard, et internationalt PR-firma.

Daisy Ng, 53 år, har været vores Senior Vice President, Chief Human Resources Officer siden juni 2009. Fra oktober 2005 til juni 2009 var hun vores Senior Vice President for Talent Management. Inden hun kom til os, var hun Chief Learning Officer og Vice President, Workforce Development for Hewlett-Packard, et teknologivirksomhed, fra november 2003 til august 2005.

David T. Pickens, 56 år, har været vores præsident, Red Lobster siden juni 2011. Han fungerede som vores præsident, Olive Garden fra december 2004 til juni 2011. Han sluttede sig til os i 1973 som en Red Lobster timemedarbejder og udviklede sig fra manager trainee til regional driftschef, operationsdirektør og blev i sidste ende forfremmet til en division Senior Vice President of Operations for Red Lobster. Han sluttede sig til Olive Garden i 1995 som Senior Vice President of Operations for Orlando -divisionen og blev forfremmet til Executive Vice President of Operations i september 1999, hvor han tjente indtil sin forfremmelse til præsident for Olive Garden i december 2004.

C. Bradford (Brad) Richmond, 52 år, har været vores Senior Vice President og Chief Financial Officer siden december 2006. Fra august 2005 til december 2006 fungerede han som vores Senior Vice President og Corporate Controller. Han fungerede som Senior Vice President Finance, Strategic Planning og Controller of Red Lobster fra januar 2003 til august 2005, og var tidligere Senior Vice President, Finance and Controller i Olive Garden fra august 1998 til januar 2003. Han sluttede sig til os i 1982 som mad og drikkevareanalytiker for Casa Gallardo, et restaurantmærke, der tidligere var ejet og drevet af os, og fra juni 1985 til august 1998 havde gradvist mere ansvarlige finans- og marketingstillinger med vores York Steak House, Red Lobster og Olive Garden -mærker i både USA og Canada.

Teresa M.Sebastian, 53 år, har været vores Senior Vice President, General Counsel og sekretær siden oktober 2010. Før hun kom til os, fungerede hun som Vice President, General Counsel og Corporate Secretary for Veyance Technologies, Inc., en producent af industrielle gummiprodukter og eksklusiv producent og marketingmedarbejder af Goodyear & reg Engineered Products fra maj 2008 til oktober 2010. Hun fungerede også som Senior Vice President og General Counsel og var hos Information Resources, Inc. fra maj 2007 til april 2008 Assistant General Counsel og Assistant Corporate Secretary for DTE Energy Virksomhed fra september 2001 til maj 2007 og Senior Corporate Counsel for CMS Energy Corporation fra september 1994 til september 2001.

Forskellige risici og usikkerheder kan påvirke vores forretning. Enhver af de risici, der er beskrevet nedenfor eller andre steder i denne rapport eller vores andre ansøgninger til Securities and Exchange Commission, kan have en væsentlig indvirkning på vores forretning, økonomiske situation eller driftsresultater. Det er ikke muligt at forudsige eller identificere alle risikofaktorer. Yderligere risici og usikkerheder, som vi ikke kender i øjeblikket, eller som vi i øjeblikket mener er uvæsentlige, kan også forringe vores forretningsdrift. Derfor er følgende ikke beregnet til at være en fuldstændig diskussion af alle potentielle risici eller usikkerheder.

Fødevaresikkerhed og fødevarebårne sygdomme i hele forsyningskæden kan have en negativ indvirkning på vores forretning.

Fødevaresikkerhed er en topprioritet, og vi afsætter betydelige ressourcer til at sikre, at vores kunder nyder sikre fødevarer af høj kvalitet. Fødevaresikkerhedsproblemer kan imidlertid skyldes fødevareleverandører eller distributører og som følge heraf være ude af vores kontrol. Desuden kan enhver rapport om fødevarebårne sygdomme som E. coli, hepatitis A, trichinose eller salmonella og andre fødevaresikkerhedsspørgsmål, herunder madspredning eller kontaminering, på en af ​​vores restauranter, uanset kilden eller årsagen, påvirke ry for vores mærker og har en negativ indvirkning på vores salg. Selv tilfælde af fødevarebåren sygdom, madmanipulation eller madforurening, der udelukkende forekommer kl

Indholdsfortegnelse

restauranter hos vores konkurrenter kan resultere i negativ omtale om fødevareindustrien generelt og påvirke vores salg negativt. Forekomsten af ​​fødevarebårne sygdomme eller spørgsmål om fødevaresikkerhed kan også påvirke prisen og tilgængeligheden af ​​de berørte ingredienser negativt, hvilket resulterer i højere omkostninger og lavere marginer.

Retssager, herunder påstande om ulovlig, uretfærdig eller inkonsekvent ansættelsespraksis, kan påvirke vores forretning, økonomiske tilstand og driftsresultater negativt.

Vores virksomhed er udsat for risiko for retssager fra medarbejdere, gæster, leverandører, aktionærer, offentlige organer eller andre gennem private handlinger, gruppesøgsmål, administrative procedurer, lovgivningsmæssige handlinger eller andre retssager. Disse handlinger og procedurer kan indebære påstande om ulovlig, uretfærdig eller inkonsekvent beskæftigelsespraksis, herunder overtrædelse af løn og time og diskrimination af beskæftigelse af gæsters diskrimination af fødevaresikkerhedsspørgsmål, herunder dårlig madkvalitet, fødevarebåren sygdom, madmanipulation, madforurening og negative sundhedsmæssige virkninger fra forbrug af forskellige fødevarer eller højt kalorieindhold (inklusive fedme) anden overtrædelse af personskade i loven om#8 butik ” love (giver en skadelidt genstand for en virksomhed, der serverer alkoholholdige drikkevarer til en beruset part, der derefter forårsager skade på sig selv eller en tredjepart) krænkelse af varemærker, der overtræder føderale værdipapirlove eller andre bekymringer. Resultatet af retssager, især gruppesøgsmål og lovgivningsmæssige handlinger, er svært at vurdere eller kvantificere. Sagsøgere i disse typer retssager kan søge inddrivelse af meget store eller ubestemte beløb, og størrelsen af ​​det potentielle tab i forbindelse med sådanne retssager kan forblive ukendt i betydelige perioder. Omkostningerne til at forsvare retssager kan være betydelige. Der kan også være en negativ reklame forbundet med retssager, der kan reducere kundens accept af vores mærker, uanset om påstandene er gyldige, eller vi i sidste ende findes ansvarlige. Retssager kan også påvirke vores aktiviteter på andre måder. Beskyldninger om ulovlig, uretfærdig eller inkonsekvent ansættelsespraksis kan for eksempel påvirke medarbejdernes erhvervelse og fastholdelse. Som følge heraf kan retssager påvirke vores forretning, økonomiske tilstand og driftsresultater negativt.

Ugunstig omtale eller manglende reaktion effektivt på negativ reklame kan skade vores omdømme og påvirke vores gæstetal og salg negativt.

Vores restaurantmærkers gode ry er en nøglefaktor for vores forretnings succes. Faktiske eller påståede hændelser på nogen af ​​vores restauranter kan resultere i negativ omtale, der kan skade vores mærker. Selv hændelser, der forekommer på restauranter, der drives af vores konkurrenter eller i forsyningskæden, kan generelt resultere i negativ omtale, der kan skade restaurantbranchen generelt og indirekte vores egne mærker. Negativ omtale kan skyldes påstande om ulovlig, uretfærdig eller inkonsekvent ansættelsespraksis, gæstediskrimination, sygdom, skade eller andre af de ovenstående spørgsmål, der kan diskuteres. Uanset om påstande eller klager er gyldige, kan ugunstig omtale vedrørende et begrænset antal af vores restauranter eller kun en enkelt restaurant påvirke den offentlige opfattelse af hele mærket negativt. Negativ omtale kan også skyldes sundhedsmæssige betænkeligheder, herunder fødevaresikkerhed og influenzaudbrud, offentliggørelse af offentlige eller industrielle resultater vedrørende fødevarer, miljøkatastrofer, kriminalitetshændelser, krænkelser af databeskyttelse, skandaler, der involverer vores medarbejdere, eller driftsproblemer på vores restauranter, som alle kunne gøre vores mærker og menutilbud mindre tiltrækkende for vores gæster og påvirke vores gæstetal og salg negativt. Ugunstig omtale og dens indvirkning på forbrugernes generelle opfattelse af vores mærker eller vores manglende reaktion effektivt på negativ reklame kan have en væsentlig negativ indvirkning på vores forretning.

Vi er udsat for en række risici i forbindelse med føderal, statslig og lokal regulering af vores virksomhed, herunder inden for sundhedsreform, miljøspørgsmål, mindsteløn, datafortrolighed, menumærkning, immigrationskrav og skatter og en utilstrækkelig eller ineffektiv reaktion på regeringens regulering kan påvirke vores omkostningsstruktur, driftseffektivitet og talenttilgængelighed.

Restaurantbranchen er underlagt omfattende føderale, statslige og lokale love og regler. Udviklingen og driften af ​​restauranter afhænger i væsentlig grad af udvælgelsen og anskaffelsen af ​​egnede lokaliteter, som er underlagt bygning, zoneinddeling, arealanvendelse, miljø, trafik og andre regler og krav. Vi er underlagt licens og regulering fra stat og lokale myndigheder vedrørende sundhed, sanitet, sikkerheds- og brandstandarder og salg af alkoholholdige drikkevarer. Vi er underlagt love og bestemmelser vedrørende tilberedning og salg af fødevarer, herunder regler vedrørende produktsikkerhed, næringsindhold og menumærkning. Vi er underlagt føderale og statslige love for mindstelønninger, fagforeninger og andre arbejdsspørgsmål. Disse inkluderer Fair Labor Standards Act fra 1938 og krav vedrørende overarbejde, familieorlov, tipskreditter, arbejdsvilkår og sikkerhedsstandarder. De inkluderer også immigrationsreform- og kontrolloven fra 1986, som blandt andet kræver udarbejdelse af formular I-9 for at verificere, at medarbejdere har tilladelse til at acceptere ansættelse i USA.

Indholdsfortegnelse

Vi er også underlagt føderale og statslige love, der forbyder forskelsbehandling og andre love, der regulerer design og drift af faciliteter, f.eks. Amerikanerne med handicaploven fra 1990. Overholdelse af disse love og regler kan være dyrt og øge vores eksponering for retssager og statslige procedurer, og manglende eller opfattet manglende overholdelse af disse love kan resultere i negativ omtale, der kan skade vores omdømme. Nye eller ændrede love og regler vedrørende fagforeningsorganisering af rettigheder og aktiviteter kan påvirke vores drift på restaurantniveau og øge vores lønomkostninger.

Vi gennemgår lov om reform af sundhedsvæsenet. Som en del af denne gennemgang vil vi evaluere den nye lovs potentielle indvirkning på vores forretning og imødekomme forskellige dele af loven, når de træder i kraft. Der er ingen garantier for, at en kombination af omkostningsstyring og prisstigninger kan rumme alle omkostninger forbundet med overholdelse. Vi modtog ikke skattefrie tilskud til levering af receptpligtige lægemidler til pensionister under Medicare del D. Derfor har vi ingen udskudte skatteaktiver forbundet med vores pensionistmedicinske plan, der ville blive påvirket af denne lov. Sundhedsreformloven kræver også, at restaurantvirksomheder som vores videregiver kalorieoplysninger om deres menuer. Vi forventer ikke at pådrage os materielle omkostninger ved overholdelse af denne bestemmelse, men kan ikke forudse ændringer i gæsteadfærd som følge af implementeringen af ​​denne del af loven, hvilket kan have en negativ effekt på vores salg eller driftsresultater.

Vi er underlagt en række føderale, statslige og lokale love og bestemmelser vedrørende brug, opbevaring, udledning, emission og bortskaffelse af farlige materialer. Der har også været stigende fokus fra amerikanske og udenlandske statslige myndigheder på andre miljøspørgsmål, såsom klimaændringer, reduktion af drivhusgasser og vandforbrug. Dette øgede fokus kan føre til nye initiativer rettet mod regulering af en endnu uspecificeret række miljøspørgsmål, såsom emission af drivhusgasser, hvor “cap og trade ” initiativer effektivt kunne pålægge en afgift på CO2 -emissioner. Lovgivningsmæssige, lovgivningsmæssige eller andre bestræbelser på at bekæmpe klimaændringer eller andre miljøhensyn kan resultere i fremtidige stigninger i omkostninger til råvarer, skatter, transport og forsyningsselskaber, hvilket kan reducere vores driftsoverskud og nødvendiggøre fremtidige investeringer i faciliteter og udstyr.

Vi er underlagt love vedrørende informationssikkerhed, privatlivets fred, kontantløse betalinger og forbrugerkredit, beskyttelse og svig. Et stigende antal regeringer og branchegrupper verden over har etableret love og standarder for databeskyttelse af personlige oplysninger, herunder personnummer, økonomiske oplysninger (herunder kreditkortnumre) og sundhedsoplysninger. Overholdelse af disse love og regler kan være dyrt, og enhver fiasko eller opfattelse af manglende overholdelse af disse love kan skade vores omdømme eller føre til retssager, der kan påvirke vores økonomiske tilstand negativt.

Virkningen af ​​gældende love og regler, virkningen af ​​fremtidige ændringer i love eller forskrifter, der stiller yderligere krav og konsekvenserne af retssager vedrørende nuværende eller fremtidige love og forskrifter, eller en utilstrækkelig eller ineffektiv reaktion på væsentlige lovgivningsmæssige eller offentlige politiske spørgsmål, kan øge vores omkostningsstruktur, driftseffektivitet og talenttilgængelighed og derfor have en negativ effekt på vores driftsresultater. Manglende overholdelse af love og myndighedskrav fra føderale, statslige og lokale myndigheder kan blandt andet resultere i tilbagekaldelse af nødvendige licenser, administrative håndhævelsesforanstaltninger, bøder og civil- og strafferetligt ansvar. Overholdelse af disse love og regler kan være dyrt og kan øge vores eksponering for retssager eller statslige undersøgelser eller procedurer.

Vi kan blive udsat for øgede arbejds- og forsikringsomkostninger.

Vores restaurantdrift er underlagt føderale og statslige love, der regulerer spørgsmål som minimumslønninger, arbejdsvilkår, overarbejde og tipskreditter. Efterhånden som føderale og statslige mindstelønninger stiger, kan det være nødvendigt at øge ikke kun lønnen for vores mindstelønnede medarbejdere, men også lønnen til medarbejdere til lønsatser, der er over mindsteløn. Mangel på arbejdskraft, øget medarbejderomsætning og sundhedsmandater kan også øge vores lønomkostninger. Dette kan igen få os til at øge priserne, hvilket kan påvirke vores salg. Omvendt, hvis konkurrencepres eller andre faktorer forhindrer os i at opveje øgede lønomkostninger ved stigninger i priserne, kan vores rentabilitet falde. Derudover kan de aktuelle præmier, som vi betaler for vores forsikring (herunder lønmodtagere ’ -erstatning, generelt ansvar, ejendom, sundhed og direktører ’ og officerer ’ -ansvar) stige når som helst og dermed øge vores omkostninger yderligere. Den dollarbeløb, som vi faktisk oplever i henhold til vores medarbejdere ’-kompensation og generel ansvarsforsikring, som vi har høje fradragsberettigede til, kan også stige når som helst og dermed øge vores omkostninger yderligere. Endvidere har den reducerede tilgængelighed af ejendoms- og ansvarsforsikringer potentialet til at påvirke præmieomkostningerne og størrelsen af ​​uforsikrede tab negativt.

Indholdsfortegnelse

Vi er stærkt afhængige af informationsteknologi i vores operationer, og enhver materiel fejl, utilstrækkelighed, afbrydelse eller brud på sikkerheden ved denne teknologi kan skade vores evne til effektivt at drive vores forretning.

Vi er stærkt afhængige af informationssystemer på tværs af vores operationer, herunder til forvaltning af vores forsyningskæde, point-of-sales-system i vores restauranter og forskellige andre processer og transaktioner. Vores evne til effektivt at styre vores forretning og koordinere produktion, distribution og salg af vores produkter afhænger betydeligt af pålideligheden og kapaciteten af ​​disse systemer. Fejl i disse systemer til at fungere effektivt, problemer med overgang til opgraderede eller udskiftningssystemer, et væsentligt netbrud i sikkerheden af ​​disse systemer som følge af et cyberangreb eller enhver anden mangel på vedligeholdelse af et kontinuerligt og sikkert cybernetværk kan resultere i væsentlig skade eller ulempe for os eller en person. Dette kan omfatte tyveri af vores intellektuelle ejendomsret eller forretningshemmeligheder eller forkert brug af personlige oplysninger eller andre “ identitetstyveri. ” Hver af disse situationer eller brud på databeskyttelse kan forårsage forsinkelser i kundeservice, reducere effektiviteten i vores operationer , kræver betydelige kapitalinvesteringer for at afhjælpe problemet eller resultere i negativ omtale, der kan skade vores omdømme.

Vores manglende evne eller manglende gennemførelse af en omfattende forretningskontinuitetsplan efter en større naturkatastrofe, såsom en orkan eller menneskeskabt katastrofe, herunder terrorisme, på vores virksomhedsanlæg kan have en væsentlig negativ indvirkning på vores forretning.

Mange af vores virksomheds systemer og processer og virksomhedssupport til vores restaurantdrift er centraliseret på ét sted i Florida.Vi har procedurer til gendannelse af katastrofer og forretningskontinuitetsplaner for at håndtere de fleste begivenheder af krisetype, herunder orkaner og andre naturkatastrofer, og sikkerhedskopiering og off-site placeringer til gendannelse af elektroniske og andre former for data og information. Men hvis vi ikke er i stand til fuldt ud at implementere vores katastrofegenoprettelsesplaner, kan vi opleve forsinkelser i gendannelse af data, manglende evne til at udføre vitale virksomhedsfunktioner, forsinkelse i påkrævet rapportering og overholdelse, mangel på tilstrækkelig støtte til feltoperationer og andre sammenbrud i normal kommunikation og driftsprocedurer, der kan have en væsentlig negativ indvirkning på vores økonomiske tilstand, driftsresultater og udsættelse for administrative og andre juridiske krav.

Sundhedsmæssige bekymringer som følge af madrelaterede pandemier, udbrud af influenzavirus eller andre sygdomme kan have en negativ indvirkning på vores forretning.

USA og andre lande har oplevet, eller kan opleve i fremtiden, udbrud af vira, såsom norovirus, fugleinfluenza eller “SARS ”, og H1N1 eller “ svineinfluenza ” eller andre sygdomme som f.eks. Bovin svampeform encephalopati, almindeligvis kendt som “mad ko-sygdom. ” I det omfang en virus eller sygdom er fødevarebåren eller opfattes som fødevarebåren, kan fremtidige udbrud påvirke prisen og tilgængeligheden af ​​visse fødevarer negativt og forårsage vores gæster til at spise mindre af et produkt eller kunne reducere offentlighedens tillid til håndtering af fødevarer og/eller offentlig forsamling. For eksempel kan sundhedsmæssige betænkeligheder ved forbrug af oksekød eller bestemte begivenheder, såsom et udbrud af “mad ko -sygdom ”, have en negativ indvirkning på salget på LongHorn Steakhouse og The Capital Grille -restauranter, der tilbyder oksekød som et primært menupunkt. Derudover kan offentlig bekymring over fugleinfluenza forårsage frygt for forbruget af kylling, æg og andre produkter fra fjerkræ. Manglende evne til at servere oksekød eller fjerkræbaserede produkter ville begrænse vores evne til at levere en række forskellige menupunkter til vores gæster. Hvis vi ændrer en restaurantmenu som svar på sådanne bekymringer, kan vi miste kunder, der ikke foretrækker den nye menu, og vi kan muligvis ikke tiltrække en tilstrækkelig ny kundebase til at producere det nødvendige salg for at gøre restauranten rentabel. Vi kan også have forskellige eller yderligere konkurrenter til vores tiltænkte kunder som følge af en sådan ændring og kan muligvis ikke med succes konkurrere mod sådanne konkurrenter. Hvis en virus overføres ved menneskelig kontakt, kan vores medarbejdere eller gæster blive inficeret, eller de kan vælge, eller blive rådgivet, for at undgå at samles på offentlige steder, hvilket kan have en negativ indflydelse på vores restaurantgæstetrafik og vores evne til tilstrækkeligt personale på vores restauranter, modtage leverancer til tiden eller udføre funktioner på virksomhedsniveau. Vi kan også blive påvirket negativt, hvis jurisdiktioner, hvor vi har restauranter, pålægger obligatoriske lukninger, søger frivillige lukninger eller pålægger restriktioner for driften. Selvom sådanne foranstaltninger ikke gennemføres, og en virus eller anden sygdom ikke spredes væsentligt, kan den opfattede infektionsrisiko eller betydelige sundhedsrisiko påvirke vores forretning negativt.

Vi står over for intens konkurrence, og hvis vi ikke er i stand til at fortsætte med at konkurrere effektivt, ville vores forretning, økonomiske tilstand og driftsresultater blive påvirket negativt.

Spisebordet med fuld service i restaurantbranchen er stærkt konkurrencedygtigt med hensyn til prisfastsættelse, service, beliggenhed, personale og mad og type og kvalitet, og der er mange veletablerede konkurrenter. Vi

Indholdsfortegnelse

konkurrere inden for hvert marked med nationale og regionale restaurantkæder og lokalt ejede restauranter. Vi står også over for en stigende konkurrence som følge af tendensen mod konvergens inden for dagligvarer, delikatesseforretninger og restauranttjenester, især i supermarkedsindustrien, der tilbyder bekvemme måltider ” i form af forbedrede forretter og tilbehør fra delikatesseforretningen. Vi konkurrerer primært om kvalitet, variation og værdiopfattelse af menupunkter. Restauranternes antal og placering, mærketype, servicens kvalitet og effektivitet, faciliteternes attraktivitet og effektiviteten af ​​reklame- og marketingprogrammer er også vigtige faktorer. Vi forventer, at intens konkurrence vil fortsætte med hensyn til alle disse faktorer. Hvis vi ikke er i stand til at fortsætte med at konkurrere effektivt, ville vores forretning, økonomiske tilstand og driftsresultater blive påvirket negativt.

Vores undladelse af at drive tilstrækkelig lønsom salgsvækst gennem brandrelevans, driftskvalitet, åbning af nye restauranter og udvikling eller anskaffelse af nye spisemærker kan resultere i dårlige økonomiske resultater.

Som en del af vores forretningsstrategi har vi til hensigt at drive lønsom salgsvækst ved at øge salget af samme restauranter på eksisterende restauranter, fortsætte med at udvide vores nuværende portefølje af restaurantmærker og udvikle eller erhverve yderligere mærker, der kan udvides rentabelt. Denne strategi indebærer mange risici, og vi kan muligvis ikke nå vores vækstmål. Vi er muligvis ikke i stand til at opretholde brandrelevans og restaurantdrifts excellence på eksisterende mærker for at opnå bæredygtig salgsvækst for samme restauranter og garantere vækst i nye enheder. Manglende evne til at definere og levere klare, relevante mærker, der genererer bæredygtig trafikvækst i samme restaurant og producerer ikke-traditionelle salgs- og indtjeningsvækstmuligheder, eller at udvikle omkostningsstrukturer i restaurant og mærke, så konkurrencedygtig salgsvækst resulterer i stabile og forbedring af fortjenstmargener, kan have en negativ effekt på vores driftsresultater. Derudover er vi muligvis ikke i stand til at understøtte vedvarende vækst i nye enheder eller åbne alle vores planlagte nye restauranter, og de nye restauranter, som vi åbner, er muligvis ikke rentable eller så rentable som vores eksisterende restauranter. Nye restauranter oplever typisk en justeringsperiode, før salgsniveauer og driftsmarginer normaliseres, og selv salg på vellykkede nyåbnede restauranter yder generelt ikke et væsentligt bidrag til rentabiliteten i deres første driftsmåneder. Åbningen af ​​nye restauranter kan også have en negativ effekt på salgsniveauet på eksisterende restauranter. Desuden kan vi muligvis ikke udvikle eller erhverve yderligere mærker, der er lige så rentable som vores eksisterende restauranter. Vækst gennem opkøb kan indebære yderligere risici. For eksempel kan vi betale for meget for et mærke i forhold til det faktiske økonomiske afkast, være forpligtet til at låne midler til at foretage vores erhvervelse (hvilket ville øge vores renteudgifter) eller være ude af stand til med succes at integrere et erhvervet brand i vores drift.

Evnen til at åbne og rentabelt drive restauranter er underlagt forskellige risici, såsom identifikation og tilgængelighed af egnede og økonomisk levedygtige steder, forhandlinger om acceptabel lejekontrakt eller købsbetingelser for nye lokationer, behovet for at opnå alle nødvendige statslige tilladelser (herunder zonering godkendelser og spirituslicenser) rettidigt, behovet for at overholde andre lovkrav, tilgængeligheden af ​​nødvendige entreprenører og underleverandører, evnen til at overholde konstruktionsplaner og budgetter, evnen til at styre faglige aktiviteter såsom picketing eller håndfakturering, som kunne forsinkelse af byggeriet, stigninger i arbejdskraft og bygningsmaterialer, tilgængelighed af finansiering til acceptable takster og vilkår, ændringer i vejret eller andre handlinger af Gud, der kan resultere i forsinkelser i byggeriet og påvirke resultaterne af en eller flere restauranter i en ubestemt mængde tid, vores evne til at ansætte og uddanne kvalificeret ledelsespersonale og g energiske økonomiske og forretningsmæssige forhold. På hvert potentielt sted konkurrerer vi med andre restauranter og detailvirksomheder om ønskelige udviklingssteder, entreprenører, ledelsespersonale, timeansatte og andre ressourcer. Hvis vi ikke er i stand til at håndtere disse risici med succes, kan vi stå over for øgede omkostninger og lavere end forventet salg og indtjening i fremtidige perioder.

Vi pådrog os en betydelig yderligere gæld til at finansiere RARE -erhvervelsen, hvilket kan reducere vores forretningsfleksibilitet og øge vores låneomkostninger.

Vi pådrog os en betydelig yderligere gæld for at finansiere RARE -opkøbet. Selvom vores justerede gæld til den justerede samlede kapitalprocent er faldet til tæt på forud for erhvervelsen, er den stadig højere, end den var før overtagelsen. Vores øgede gældsætning og højere justerede gæld til justeret samlede kapitalandel i forhold til det, der eksisterede på et historisk grundlag, kan blandt andet have den effekt, at vi reducerer vores fleksibilitet til at reagere på ændrede forretningsmæssige og økonomiske forhold og øge låneomkostninger.

Vores gældsætning kan få vigtige konsekvenser. For eksempel kan det:

Indholdsfortegnelse

kræve en væsentlig del af vores pengestrømme fra driften til betaling af hovedstolen og renter på vores gæld og reducere vores evne til at bruge vores pengestrømme til at finansiere driftskapital, kapitaludgifter og generelle virksomhedskrav

begrænse vores evne til at skaffe yderligere finansiering til finansiering af driftskapital, anlægsudgifter, yderligere opkøb eller generelle virksomhedskrav, især hvis ratingerne tildelt vores gældsværdipapirer blev nedjusteret og

begrænse vores fleksibilitet til at tilpasse os ændrede forretnings- og markedsforhold og gøre os mere sårbare over for en nedgang i de generelle økonomiske forhold i forhold til vores konkurrenter.

Der er forskellige finansielle covenants og andre restriktioner i vores gældsinstrumenter. Hvis vi ikke overholder nogen af ​​disse krav, kan den tilhørende gæld (og anden ikke -relateret gæld) blive forfalden før den angivne løbetid. En misligholdelse under vores gældsinstrumenter kan også i væsentlig grad påvirke vores evne til at skaffe yderligere eller alternativ finansiering.

Vores evne til at foretage planlagte betalinger eller refinansiere vores gældsforpligtelser med hensyn til gældsætning afhænger af vores driftsmæssige og finansielle resultater, som igen er underlagt gældende økonomiske forhold og finansielle, forretningsmæssige og andre faktorer uden for vores kontrol.

Vores planer om at udvide vores nyere mærker Bahama Breeze and Seasons 52 og test af synergirestauranter, der endnu ikke har bevist deres langsigtede levedygtighed, er muligvis ikke vellykkede, hvilket kan kræve, at vi foretager betydelige yderligere investeringer i disse mærker og testformater og resultater i tab og værdiforringelser.

Selvom hvert af vores restaurantmærker såvel som hver af vores individuelle restauranter er underlagt de risici og usikkerheder, der er beskrevet ovenfor, er der et øget risiko- og usikkerhedsniveau i forbindelse med driften og udvidelsen af ​​vores nyere mærker som Bahama Breeze og Sæson 52 og afprøvning af nye restaurantformater såsom synergirestauranter. Disse mærker og testformater har endnu ikke bevist deres langsigtede levedygtighed eller vækstpotentiale. Vi har foretaget betydelige investeringer i udvikling og udvidelse af hvert af disse mærker og testformater, og yderligere investeringer er nødvendige. Selvom vi har implementeret en række ændringer i driften på Bahama Breeze og mener, at vi har forbedret gæsteoplevelsen og enhedsøkonomien tilstrækkeligt til at genstarte beskeden enhedsvækst, kan der ikke være sikkerhed for, at disse ændringer fortsat vil lykkes, eller at yderligere ny enhed vækst vil forekomme. Sæson 52 er også i de tidlige stadier af udviklingen og vil kræve yderligere ressourcer for at understøtte yderligere vækst. Der kan heller ikke garanteres, at afprøvningen af ​​synergirestaurantformatet vil vise sig at være vellykket. I hvert tilfælde vil disse mærker og formater fortsat være underlagt de risici og usikkerheder, der ledsager ethvert nyt restaurantmærke eller -format.

Manglende tilgængelighed af passende steder til nye restauranter eller et fald i kvaliteten af ​​placeringen af ​​vores nuværende restauranter kan påvirke vores salg og driftsresultater negativt.

Succesen for vores restauranter afhænger i høj grad af deres placeringer. Efterhånden som demografiske og økonomiske mønstre ændrer sig, er nuværende steder muligvis ikke fortsat attraktive eller rentable. Mulige fald i kvarterer, hvor vores restauranter ligger eller ugunstige økonomiske forhold i områder omkring disse kvarterer, kan resultere i reduceret salg på disse steder. Desuden er ønskelige steder til nye restaurantåbninger eller til flytning af eksisterende restauranter muligvis ikke tilgængelige til en acceptabel pris, når vi identificerer en særlig mulighed for en ny restaurant eller flytning. Forekomsten af ​​en eller flere af disse hændelser kan have en betydelig negativ indvirkning på vores salg og driftsresultater.

Vi kan opleve højere omkostninger end forventet i forbindelse med åbningen af ​​nye restauranter eller med lukning, flytning og ombygning af eksisterende restauranter, hvilket kan påvirke vores driftsresultater negativt.

Vores salg og udgifter kan påvirkes betydeligt af antallet og tidspunktet for åbningen af ​​nye restauranter og lukning, flytning og ombygning af eksisterende restauranter. Vi afholder betydelige udgifter til åbning hver gang vi åbner en ny restaurant og andre udgifter, når vi lukker, flytter eller ombygger eksisterende restauranter. Udgifterne til at åbne, lukke, flytte eller ombygge nogen af ​​vores restauranter kan være højere end forventet. En stigning i sådanne udgifter kan have en negativ effekt på vores driftsresultater.

Indholdsfortegnelse

Øgede annonce- og marketingomkostninger kan påvirke vores driftsresultater negativt.

Hvis vores konkurrenter øger deres udgifter til reklame og kampagner, hvis vores annoncerings-, medie- eller marketingudgifter stiger, eller hvis vores annoncer og kampagner bliver mindre effektive end vores konkurrenters, kan vi opleve en væsentlig negativ indvirkning på vores driftsresultater. Utilstrækkelig eller ineffektiv reklame kan hæmme vores evne til at opretholde brandrelevans og drive øget salg.

Manglende udvikling og rekruttering af effektive ledere, tab af nøglepersonale eller en betydelig mangel på restaurantmedarbejdere af høj kvalitet kan bringe vores evne til at opfylde vores vækstmål i fare.

Vores fremtidige vækst afhænger væsentligt af bidrag og evner fra nøgleaktører og andre medarbejdere. Vores fremtidige vækst afhænger også væsentligt af vores evne til at rekruttere og fastholde medarbejdere af høj kvalitet til at arbejde i og administrere vores restauranter. Vi skal fortsætte med at rekruttere, fastholde og motivere ledelse og andre medarbejdere for at fastholde vores nuværende forretning og understøtte vores forventede vækst. Manglende opretholdelse af passende organisatorisk kapacitet og evne til at understøtte lederskabskvalitet og opbygge tilstrækkelig bænkstyrke, der kræves for vækst, tab af nøglemedarbejdere eller en betydelig mangel på restaurantmedarbejdere af høj kvalitet, kan bringe vores evne til at opfylde vores vækstmål i fare.

Prisen og tilgængeligheden af ​​vigtige fødevarer, ingredienser og hjælpeprogrammer, der bruges af vores restauranter, og manglende stordriftsfordele ved indkøb kan påvirke vores salg og driftsresultater negativt.

Vores driftsresultater afhænger væsentligt af vores evne til at forudse og reagere på ændringer i pris og tilgængelighed af mad, ingredienser, forsyningsselskaber og andre relaterede omkostninger, som vi måske ikke har ringe kontrol over. Driftsmargenerne for vores restauranter kan ændres i pris og tilgængelighed på fødevarer, herunder rejer, hummer, krabber og andre fisk og skaldyr samt oksekød, svinekød, kylling, ost og råvarer. Indførelse af eller ændringer af told på importerede rejer eller andre fødevarer kan øge vores omkostninger og muligvis påvirke udbuddet af disse produkter. Vi forsøger at udnytte vores størrelse for at opnå stordriftsfordele ved indkøb, men der kan ikke være sikkerhed for, at vi altid kan gøre det effektivt. Vi er udsat for de generelle inflationsrisici. Vores restauranter ’ driftsmarginer påvirkes også af udsving i prisen på forsyningsselskaber såsom elektricitet og naturgas, hvad enten det er som følge af inflation eller på anden måde, som restauranterne er afhængige af for deres energiforsyning. Desuden kan afbrydelser af tilgængeligheden af ​​gas, el, vand eller andre forsyningsselskaber, uanset om det skyldes ældningsinfrastruktur, vejrforhold, brand, dyreskader, træer, graveulykker eller andre årsager, der stort set er uden for vores kontrol, påvirke vores drift negativt. Nogle klimatologer forudsiger, at de langsigtede virkninger af klimaændringer kan resultere i mere alvorligt, ustabilt vejr. Vores manglende evne til at forudse og reagere effektivt på en negativ ændring i nogen af ​​disse faktorer kan have en betydelig negativ indvirkning på vores salg og driftsresultater.

Vi kan miste salg eller pådrage os øgede omkostninger, hvis vores restauranter oplever mangel eller afbrydelser i levering af mad og andre produkter fra vores tredjepartsleverandører og leverandører.

Mulig mangel eller afbrydelser i leveringen af ​​madvarer og andre forsyninger til vores restauranter forårsaget af dårligt vejr, naturkatastrofer som oversvømmelser og jordskælv, vores sælgers manglende evne til at opnå kredit på et strammet kreditmarked eller forblive solvent givet forstyrrelser i de finansielle markeder eller andre forhold uden for vores kontrol kan påvirke tilgængeligheden, kvaliteten og prisen på de varer, vi køber, og driften af ​​vores restauranter. Vi kan have et begrænset antal leverandører til visse af vores produkter. Forsyningskæderisiko kan øge vores omkostninger og begrænse tilgængeligheden af ​​produkter, der er kritiske for vores restaurantdrift. Hvis vi midlertidigt lukker en restaurant eller fjerner populære varer fra en restaurant ’s menu, kan denne restaurant opleve en betydelig reduktion i salget i den tid, der er påvirket af manglen eller derefter som følge af, at vores kunder ændrer deres spisevaner.

Volatilitet i markedsværdien af ​​derivater, vi bruger til at afdække eksponeringer for udsving i råvarepriser, kan forårsage volatilitet i vores bruttomargener og nettoindtjening.

Vi bruger eller kan bruge derivater til at afdække prisrisici for nogle af vores vigtigste ingrediens- og energiomkostninger, herunder men ikke begrænset til kaffe, smør, hvede, sojaolie, svinekød, oksekød, dieselolie, benzin og naturgas. Ændringer i værdierne af disse derivater registreres i indtjeningen i øjeblikket, hvilket resulterer i volatilitet i både bruttomargin og nettoindtjening. Disse gevinster og tab rapporteres som en komponent i salgsomkostninger i vores konsoliderede resultatopgørelser, der er inkluderet i vores konsoliderede regnskab. Vi kan opleve volatil indtjening som følge af disse regnskabsmæssige behandlinger.

Indholdsfortegnelse

Visse økonomiske og forretningsmæssige faktorer, der er specifikke for restaurantbranchen og andre generelle makroøkonomiske faktorer, herunder arbejdsløshed, energipriser og renter, der stort set er uden for vores kontrol, kan påvirke forbrugeradfærd og vores driftsresultater negativt.

Vores forretningsresultater afhænger af en række branchespecifikke og generelle økonomiske faktorer, hvoraf mange er uden for vores kontrol. Restaurantindustriens fuldservicesektor påvirkes af ændringer i nationale, regionale og lokale økonomiske forhold, sæsonudsving i salgsmængder, forbrugsmønstre og forbrugernes præferencer, herunder ændringer i forbrugernes smag og kostvaner og niveauet af forbrugeraccept af vores restaurantmærker. Udførelsen af ​​de enkelte restauranter kan også påvirkes negativt af faktorer som demografiske tendenser, hårdt vejr, herunder orkaner, trafikmønstre og konkurrerende restauranters type, antal og placering.

Generelle økonomiske forhold kan også påvirke vores driftsresultater negativt. Recessionelle økonomiske cyklusser, en langvarig økonomisk afmatning, en forværret økonomi, øget arbejdsløshed, øgede energipriser, stigende renter eller andet omkostningspres i hele branchen kan påvirke forbrugernes adfærd og udgifter til spisesteder i restauranter og føre til et fald i salg og indtjening. Jobtab, tvangsauktioner, konkurser og faldende boligpriser kan få kunderne til at foretage færre skønsmæssige køb, og ethvert betydeligt fald i vores kundetrafik eller gennemsnitlig fortjeneste pr. Transaktion vil påvirke vores økonomiske præstationer negativt. Hvis benzin, naturgas, elektricitet og andre energiomkostninger stiger, og kreditkort, boliglån og andre låneomkostninger stiger med stigende renter, kan vores gæster have en lavere disponibel indkomst og reducere hyppigheden, hvor de kan spise ude, kan bruge mindre på hver spisning lejlighed, eller kan vælge mere billige restauranter.

Desuden kan vi ikke forudsige de virkninger, som faktiske eller truede væbnede konflikter, terrorangreb, bestræbelser på at bekæmpe terrorisme, øgede sikkerhedskrav eller manglende beskyttelse af informationssystemer for kritisk infrastruktur, såsom elnettet og telekommunikationssystemer, kan have på vores drift, økonomi eller forbrugertillid generelt. Enhver af disse begivenheder kan påvirke forbrugernes forbrugsmønstre eller resultere i øgede omkostninger for os på grund af sikkerhedsforanstaltninger.

Ugunstige ændringer i ovennævnte faktorer eller i andre forretningsmæssige og økonomiske forhold, der påvirker vores kunder, kan øge vores omkostninger, reducere trafikken i nogle eller alle vores restauranter eller pålægge praktiske grænser for prisfastsættelse, som alle kan sænke vores fortjenstmargener og have en væsentlig negativ effekt indflydelse på vores økonomiske tilstand og driftsresultater.

Forstyrrelser på finans- og kreditmarkederne kan påvirke forbrugernes forbrugsmønstre negativt, påvirke kreditværdighedens tilgængelighed og omkostninger og øge udgifterne til pensionsordninger.

Vores evne til at foretage planlagte betalinger eller refinansiere vores gæld og til at skaffe finansiering til opkøb eller andre generelle erhvervs- og kommercielle formål afhænger af vores driftsmæssige og finansielle resultater, som igen er underlagt gældende økonomiske forhold og finansielle, forretningsmæssige og andre faktorer uden for vores kontrol. Globale kreditmarkeder og finansservicebranchen har for nylig oplevet en periode med hidtil uset uro, præget af konkurs, fiasko eller salg af forskellige finansielle institutioner og et hidtil uset indgreb fra USA og andre regeringer. Disse begivenheder kan have en negativ indvirkning på tilgængeligheden af ​​allerede arrangeret kredit og kreditværdighedens tilgængelighed og omkostninger i fremtiden. Der kan ikke være sikkerhed for, at vi vil være i stand til at arrangere kredit på vilkår, vi mener er acceptable, eller som giver os mulighed for at finansiere vores forretning med historiske margener. Manglen på kredit sammen med de tidligere diskuterede makroøkonomiske faktorer kan have en negativ indvirkning på visse af vores leverandører, udlejere og andre lejere i detailcentre, hvor vi er placeret. Hvis disse spørgsmål fortsætter eller forværres, kan de yderligere væsentligt påvirke disse parter, hvilket igen kan påvirke vores økonomiske resultater negativt. Eventuelle nye eller vedvarende afbrydelser på de finansielle markeder kan også påvirke USA og verdensøkonomien negativt, hvilket kan påvirke forbrugernes forbrugsmønstre negativt. Der kan ikke være sikkerhed for, hvordan eller hvornår denne uro vil blive løst. Ændringer på kapitalmarkederne kan også have betydelige virkninger på vores pensionsordning. Vores pensionsindkomst eller -omkostninger påvirkes af faktorer, herunder markedsresultaterne for aktiverne i masterpensionstrusten, der opretholdes for nogle af vores medarbejderes pensionsordninger, den vægtede gennemsnitlige aktivallokering og langsigtede afkast for vores pensionsordninger, diskonteringsrenten, der bruges til at bestemme service- og renteomkostningskomponenterne i vores periodiske nettopensionsomkostninger og antagne stigninger i vores medarbejdere ’ fremtidig kompensation. Hvis vores pensionsordninger ikke opnår et positivt afkast, eller hvis vores skøn

Indholdsfortegnelse

og formodede rater ikke er nøjagtige, kan vores indtjening falde, fordi periodiske nettoomkostninger stiger, og vi kan blive pålagt at stille yderligere midler til rådighed for at dække vores forpligtelser over for medarbejdere i henhold til pensionsordningen.

Vi står over for en række risici forbundet med at handle med franchisetagere, forretningspartnere og leverandører på udenlandske markeder.

Vores ekspansion til internationale markeder kan skabe risici for vores mærker og ry. Vi mener, at vi har valgt internationale driftspartnere og franchisetagere af høj kaliber med betydelig erfaring inden for restaurantdrift og giver dem uddannelse og support. Den ultimative succes og kvalitet af enhver franchisestaurant ligger imidlertid hos franchisetageren. Hvis franchisetageren ikke med succes driver sine restauranter på en måde, der er i overensstemmelse med vores standarder, eller hvis kunderne har negative oplevelser på grund af problemer med fødevarekvalitet eller operationel udførelse, kan vores mærkeværdier lide, hvilket kan have en negativ indvirkning på vores forretning.

Der er heller ingen sikkerhed for, at internationale operationer vil være rentable, eller at international vækst vil fortsætte. Vores internationale aktiviteter er underlagt alle de samme risici forbundet med vores indenlandske aktiviteter, samt en række yderligere risici. Disse omfatter blandt andet internationale økonomiske og politiske forhold, udsving i fremmed valuta og forskellige kulturer og forbrugerpræferencer.

Vi er også underlagt statslige regler i hele verden, der påvirker den måde, vi handler med vores internationale franchisetagere og leverandører. Disse omfatter antitrust- og skattekrav, anti-boykotbestemmelser, import/eksport/toldbestemmelser og andre internationale handelsregler, USA Patriot Act og Foreign Corrupt Practices Act. Manglende overholdelse af sådanne lovkrav kan udsætte os for monetære forpligtelser og andre sanktioner, som kan skade vores forretning, driftsresultater og økonomiske tilstand.

Manglende beskyttelse af vores servicemærker eller anden intellektuel ejendomsret kan skade vores forretning.

Vi betragter vores Darden Restaurants & reg, Red Lobster & reg, Olive Garden & reg, LongHorn Steakhouse & reg, The Capital Grille & reg, Bahama Breeze & reg og Seasons 52 & reg servicemærker og andre servicemærker og varemærker relateret til vores restaurantvirksomheder som betydelige værdi og være vigtig for vores marketingindsats. Vi er afhængige af en kombination af beskyttelse, der tilbydes af kontrakter, ophavsrettigheder, patenter, varemærker, servicemærker og andre fællesretlige rettigheder, såsom forretningshemmeligheder og urimelig konkurrencelovgivning, for at beskytte vores restauranter og tjenester mod krænkelse. Vi har registreret visse varemærker og servicemærker i USA og udenlandske jurisdiktioner. Vi er imidlertid klar over, at navne og mærker, der er identiske eller lignende til vores servicemærker, bruges fra tid til anden af ​​andre personer. Selvom vores politik er at modsætte sig en sådan krænkelse, kan yderligere eller ukendte uautoriserede anvendelser eller anden forseelse af vores varemærker eller servicemærker reducere værdien af ​​vores mærker og påvirke vores forretning negativt. Derudover er effektiv beskyttelse af intellektuel ejendomsret muligvis ikke tilgængelig i alle lande, hvor vi har eller agter at åbne eller franchise en restaurant. Selvom vi mener, at vi har truffet passende foranstaltninger for at beskytte vores intellektuelle ejendomsret, kan der ikke være sikkerhed for, at disse beskyttelser er tilstrækkelige, og at forsvare eller håndhæve vores servicemærker og anden intellektuel ejendomsret kan resultere i betydelige ressourcer.

Værdiforringelse af den regnskabsmæssige værdi af vores goodwill eller andre immaterielle aktiver kan påvirke vores finansielle tilstand og konsoliderede driftsresultat negativt.

Goodwill repræsenterer forskellen mellem købsprisen for erhvervede virksomheder og de tilhørende dagsværdier af erhvervede nettoaktiver. Vi tester årligt goodwill for værdiforringelse, og når begivenheder eller ændringer i omstændighederne indikerer, at værdiforringelse kan have fundet sted. Vi sammenligner den regnskabsmæssige værdi af en rapporteringsenhed, inklusive goodwill, med enhedens dagsværdi. Regnskabsmæssig værdi er baseret på de aktiver og passiver, der er knyttet til driften af ​​den pågældende rapporteringsenhed. Hvis den regnskabsmæssige værdi er mindre end dagsværdien, findes der ingen værdiforringelse. Hvis den regnskabsmæssige værdi er højere end dagsværdien, er der en indikation på værdiforringelse. En betydelig dømmekraft er involveret i at afgøre, om der findes en indikation på værdiforringelse. Faktorer kan blandt andet omfatte: et betydeligt fald i vores forventede fremtidige pengestrømme et vedvarende, betydeligt fald i vores aktiekurs og markedsværdi en væsentlig negativ ændring af juridiske faktorer eller i forretningsklimaet uventet konkurrence afprøvning for genindvindelse af et betydeligt aktiv gruppe inden for en rapporteringsenhed og langsommere vækstrater. Enhver negativ ændring af disse faktorer vil have en betydelig indvirkning på disse aktivers genindvindingsværdi og påvirke vores finansielle situation og konsoliderede driftsresultater negativt. Vi beregner værdiforringelsen ved at sammenligne den underforståede dagsværdi af rapporteringsenhedens goodwill med den regnskabsmæssige værdi af denne goodwill. Vi er forpligtet til at registrere et ikke-kontant værdiforringelsesgebyr, hvis den udførte test indikerer, at goodwill er blevet forringet.

Indholdsfortegnelse

Vi vurderer brugstiden for vores andre immaterielle aktiver, primært LongHorn Steakhouse & reg og The Capital Grille & reg varemærker, for at afgøre, om de er bestemte eller ubestemt. At nå til en bestemmelse om levetid kræver betydelige vurderinger og antagelser vedrørende de fremtidige virkninger af forældelse, efterspørgsel, konkurrence, andre økonomiske faktorer (såsom branchens stabilitet, lovgivningsmæssige handlinger, der resulterer i et usikkert eller skiftende lovgivningsmiljø og forventede ændringer i distributionskanaler), niveauet for nødvendige vedligeholdelsesudgifter og de forventede levetider for andre relaterede grupper af aktiver.

Som med goodwill tester vi vores ubegrænsede immaterielle aktiver (primært varemærker) for værdiforringelse årligt, og når begivenheder eller ændringer i omstændighederne indikerer, at deres regnskabsmæssige værdi muligvis ikke kan genindvindes. Vi estimerer varemærkernes dagsværdi baseret på en indkomstværdimodel ved hjælp af afgiftsfritagelsesmetoden, som kræver forudsætninger relateret til forventet salg fra vores årlige langdistanceplan, forudsatte royaltiesatser, der kunne betales, hvis vi ikke ejede varemærkerne og en diskonteringsrente.

Vi kan ikke præcist forudsige mængden og timingen af ​​værdiforringelse af aktiver. Skulle værdien af ​​goodwill eller andre immaterielle aktiver blive forringet, kan det have en negativ indvirkning på vores finansielle tilstand og konsoliderede driftsresultater.

Manglende intern kontrol med finansiel rapportering og fremtidige ændringer i regnskabsstandarder kan forårsage ugunstige uventede driftsresultater, påvirke vores rapporterede driftsresultater eller på anden måde skade vores forretnings- og finansielle resultater.

Vores ledelse er ansvarlig for at etablere og vedligeholde effektiv intern kontrol med finansiel rapportering. Intern kontrol med finansiel rapportering er en proces, der giver rimelig sikkerhed for pålideligheden af ​​finansiel rapportering til eksterne formål i overensstemmelse med regnskabsprincipper, der generelt accepteres i USA.På grund af dets iboende begrænsninger er intern kontrol med finansiel rapportering ikke beregnet til at give absolut sikkerhed for, at vi ville forhindre eller opdage en fejlinformation af vores regnskab eller svig. Vores vækst og opkøb af andre restaurantvirksomheder med procedurer, der ikke er identiske med vores egne, kan lægge et betydeligt yderligere pres på vores system for intern kontrol med finansiel rapportering. Enhver mangel på at opretholde et effektivt system til intern kontrol med finansiel rapportering kan begrænse vores evne til at rapportere vores økonomiske resultater præcist og rettidigt eller til at opdage og forhindre svig. Et betydeligt svigt i den finansielle rapportering eller væsentlig svaghed i den interne kontrol med den finansielle rapportering kan forårsage tab af investortillid og fald i markedsprisen på vores fælles aktie.

En ændring i regnskabsstandarder kan have en betydelig effekt på vores rapporterede resultater og kan påvirke vores rapportering af transaktioner, før ændringen er effektiv. Nye udtalelser og forskellige fortolkninger af udtalelser er forekommet og kan forekomme i fremtiden. Ændringer af eksisterende regnskabsregler eller spørgsmålstegn ved gældende regnskabspraksis kan påvirke vores rapporterede økonomiske resultater negativt. Derudover kan vores antagelser, skøn og vurderinger i forbindelse med komplekse regnskabsspørgsmål påvirke vores økonomiske resultater betydeligt. Generelt accepterede regnskabsprincipper og tilhørende regnskabsmæssige udtalelser, implementeringsretningslinjer og fortolkninger med hensyn til en lang række forhold, der er relevante for vores forretning, herunder, men ikke begrænset til, indtægtsføring, dagsværdi af investeringer, værdiforringelse af langlivede aktiver, leasingkontrakter og relaterede økonomiske transaktioner, derivater, pensioner og efterløn, immaterielle aktiver, selvforsikring, indkomstskatter, ejendom og udstyr, ejendomsretlige love og retssager og aktiebaseret kompensation er yderst komplekse og involverer mange subjektive antagelser, skøn og vurderinger ved os. Ændringer i disse regler eller deres fortolkning eller ændringer i underliggende antagelser, skøn eller vurderinger fra os kan væsentligt ændre vores rapporterede eller forventede økonomiske resultater.

Kapital
Investering (1)
Firkant
Fødder (2)
Spisning
Sæder (3)
Spisning
Tabeller (4)
Punkt 1B. ULØSTE PERSONALKOMMENTARER

Indholdsfortegnelse

Restaurantejendomme – Fortsat drift

Den 29. maj 2011 drev vi 1.894 restauranter (bestående af 698 Red Lobster, 754 Olive Garden, 354 LongHorn Steakhouse, 44 The Capital Grille, 26 Bahama Breeze, 17 Seasons 52 og en Synergy), på følgende steder:


Genåbning Hvad du behøver at vide

Den 25. januar annoncerede California Department of Public Health afslutningen på den statlige Stay at Home Order, der returnerer hvert amt til den opdelte genåbningsstruktur og statens "Blueprint for a Safer Economy."

Selvom denne handling fjerner statens forbud mod udendørs spisning, er det vigtigt at bemærke, at denne handling returnerer myndighed til hver lokal sundhedsafdeling for at afgøre, om de vil stemme overens med staten eller være mere restriktive.

Klik her for at se status for aktiviteter i dit amt som bestemt af staten Californien: https://covid19.ca.gov/safer-economy/

Bemærk: Selvom staten tillader spisning på stedet, kan dit individuelle amt sætte sine egne grænser for denne aktivitet, og flere har gjort det tidligere.

CRA fortsætter utrætteligt med at kæmpe for sikker genåbning af alle restauranter.

STATSVEJLEDNING: TAKE OUT, KØR GENNEM, & AMP LEVERING

ONLINE SPISEVEJLEDNING

Denne tjekliste (https://covid19.ca.gov/pdf/checklist-dine-in-restaurants.pdf) er beregnet til at hjælpe spisesteder med at implementere deres plan for at forhindre spredning af COVID-19 på arbejdspladsen og er et supplement til "INDUSTRI GUIDANCE: Restauranter, barer og vingårde."

STATSVEDE ANSIGTIGE DÆKNINGER MANDAT

Statsministeriet for folkesundhed kræver, at restaurantmedarbejdere og ALLE individer i hele landet bærer ansigtsbeklædning, når de er ude i offentligheden eller i/på en privat virksomhed.

For detaljer om den statslige ansigtsmaskeordre, se linket her:

HVAD SKAL DU GØRE?- COVID-19 POSITIVE ARBEJDSPLADSER

Sidste sommer udgav guvernør Newsom "COVID-19 Employer Playbook" for en sikker genåbning.

Dokumentet indeholder vejledning om, hvordan man håndterer hændelser af COVID-19-positive medarbejdere på arbejdspladsen, herunder:

  • Obligatoriske udbrudsberedskabshandlinger
  • Kommunikationsforventninger til lokal sundhedsdirektør for COVID-19-sager
  • Protokoller til testning og forhindring af spredning på arbejdspladsen
  • Procedurer for at tillade medarbejdere at vende tilbage til arbejdet
  • Anmeldelse af COVID-19-sager til CAL/OSHA

Det er afgørende at være opmærksom på, at lokale sundhedsafdelinger også kan have deres mere specificerede procedurer for, hvad de skal gøre i tilfælde af en COVID-19 positiv arbejdsplads.

CRA -medlemmer modtager mere detaljerede oplysninger, herunder adgang til vores Hjælpelinje og Juridisk Center. Interesseret i medlemskab? Klik her for at lære mere.


The Line Hotel Est. 2014

Dette sted er blevet foretrukket 348 gange

Hej ven.

Ville bare minde dig om, før du tager afsted, at du kan sende flere beskeder og se priser på dine yndlingssteder på ét sted her på TVR.

Stedgrænse Nået

Kom venligst tilbage i morgen
at kontakte flere steder.

Indstilling af spillested

Omfatter dette forplejningsgebyrer?

LINE Events vil have visse minimumsbeløb for mad og drikkevarer, som er eksklusive 20% servicegebyr og 9,6% moms

Yderligere forsikring kan være påkrævet afhængigt af begivenheden

Kapacitet

  • A/V -udstyr
  • Brudesuite/omklædningsrum på stedet
  • Parkeringsservice
  • trådløst internet
  • Rigelig parkering på stedet
  • Spisestole
  • Spiseborde
  • Toiletter på stedet

Den ikoniske bygning blev designet i 1964 af arkitekterne Daniel Mann Johnson + Mendenhall og ligger i Koreatown, et kulturelt epicenter til Los Angeles. Sean Knibb, bedst kendt for sit prisvindende landskabsdesign og A-Frame Restaurant, har designet moderne, karakterfuldt interiør. Hvert område er udpeget med håndvalgte, specialdesignede møbler fra Knibb & rsquos studio, forskellige objekter d & rsquoart og originale kunstværker af lokale kunstnere.

Hotel & rsquos omgivelser på Wilshire og Normandie er et sandt epicenter for storbyen Los Angeles, kun få minutter fra Beverly Hills, Hollywood og centrum, og der er ikke et andet sted, der er så centralt for alle LA & rsquos attraktioner.

Oprettet i samarbejde med to-stjernet Michelin-kok og indfødte Angeleno, Josiah Citrin, er Openaire en oase af grønt ved poolen i centrum af Koreatown. Menuen indeholder de bedste ingredienser fra Californien og rsquos fra land og hav, der omfavner årstiderne og præsenteres i et delbart format. Simpelthen er Openaire en fejring af indendørs/udendørs liv i midten af ​​smeltediglen, der er LA.

Træk op til LINE LA & rsquos klassiske hotellobbybar og nyd en menu med opfindsomme cocktails fra Happy Hour Agency, plus snacks, en sit-down menu og god læsning. Det & rsquos en stemning.

Men først kaffe og hellip med elskede LA-baserede koffeinleverandører, Alfred's Coffee, der serverer kaffe, deres signatur-matcha og nem mad at tage med i lobbyen.

Tag telefonen, placer din ordre, og behold den badekåbe, fordi du ikke behøver at forlade værelset. Vi leverer et lækkert måltid lige uden for døren med den lethed, der afspejler en pizzabutik eller en kinesisk take-out i NYC. Men dette er ikke pizza, og vi er ikke New York. Velkommen til LA.

Barer og lounger: Pauseværelse 86
Efter at være vokset op i k-town i 80'erne, har brødrene Mark og Jonnie Houston skabt en tidsforskydning, der tager gæsterne et par årtier tilbage. Forvent liveoptrædener, gæste-dj'er, karaoke-suiter, et dansegulv og snacks i break-room-stil.

Lobbybar
Træk op til LINE LA & rsquos klassiske hotellobbybar og nyd en menu med opfindsomme cocktails fra Happy Hour Agency, plus snacks, en sit-down menu og god læsning. Det giver en stemning.

Ved poolen
Grillet ved poolen og direkte fra Big Green Egg serveres der let og smagfuld mad dagligt på anden sal. Det & rsquos vores version af en baggård BBQ og du & rsquore inviteret.

The Line Hotel

3515 Wilshire Boulevard, Los Angeles, CA, USA

Vi har alle hørt om pop-up butikker og har sandsynligvis nået et par med dine yndlingsmærker. Men hvad med en pop-up cocktailklub? LINE i LA's Koreatown, tænkte netop på det, da de lancerede deres nye barprogram for ikke så længe siden. De ringede til Happy Hour-agenturet for at designe og producere oplevelsen efter at have mødt dem i en anden pop-up et par år tilbage. Beliggende i The LINE's lobbybar har menuen sjove drikkevarer som "The Hey Bae", der serveres i en slagskål. Vi indhentede The LINE om den nye oplevelse, og hvordan de giver "en platform for vores samfund til at udtrykke sig kreativt."

The Line Hotel

3515 Wilshire Boulevard, Los Angeles, CA, USA

The LINE Hotel er kendt for at være et sted for fællesskab + forsamling og byder både rejsende og naboer velkommen til deres "tilflugtssted for kreativt udtryk" i Koreatown, Los Angeles. I sommer var The LINE vært for en middagsserie, der passende hedder "Middag med fremmede", der samlede påvirkere fra alle hjørner af den kreative industri for at dele et måltid og en samtale.

Målet: at bringe store tænkere sammen for at spise og tænke på, hvad der gør et sted fantastisk. "Dinner with Strangers" -serien tilskyndede ikke kun fremmede til at blive venner, men muliggjorde også en dialog for hotellets team for at lære mere om, hvordan påvirkere ser på fællesrum, herunder hoteller og restauranter, hvilke kvaliteter der gør et samlingsrum fantastisk og også hvilke funktioner få nogen til at bo på et sted frem for et andet. Spiserne var enige om, stemning og følelsesmæssig forbindelse spiller en stor rolle i beslutningen om, hvor de skal bo og spille.

Fotografi af Gia Trimble

The Line Hotel

3515 Wilshire Boulevard, Los Angeles, CA, USA

Når et af de sejeste, seriøst-om-sjove, pige-ledede, dårlige-a ** mærker i LA henvender sig til dig for at hjælpe dem med at finde den mest perfekte poolside til at være vært for deres sommerproduktlancering, vel, hvis du er os, du ruller ærmerne op og sætter til et heckuva hot venue søgning efter en "rosé hele dagen" .kinda spot. Vi havde været fans af den ufattelige Jen Gotch og Ban.do #girlgang i nogen tid, så da muligheden for at arbejde sammen vidste vi, at hotline bling kun kunne betyde en ting. SJOV, og masser af det (ok, ok og masser af neon og pool floats). Vi vidste, at vi havde brug for at finde den ultimative placering, der ikke kun ville vise den nye Udendørs sjov produktserie, vi havde drømt om, opslag om og godt begæret på en maaaaaajor måde for alle vores poolside par-TAYs, men den iboende ånd af design og fremadrettet tænkning så udbredt i Ban.do mærke. Når du har brug for en blomsterplanlægger, neonbøjede sugerør, regnbue enhjørningspool og en "I Heart Pina Coladas" -ring, ved du, at du er på noget særligt.

Hvis hele verden er en scene, så er stedet bestemt den massivt vigtige åbningsakt. Et hop, spring og en hurtig kanonkugle fra hjertet af Tinseltown i Koreatown faldt vi i perfekt trin med The Line Hotel, hvor en umiskendelig følelse af "cool" og "sjov" stammer fra dens knogler fra midten af ​​århundredet, og dens stamtavle afspejler hjerteslaget i den pulserende by, den står fremtrædende og stolt midt i. Perfekt.

Hippeste hotel i Koreatown, Los Angeles.

Den ikoniske bygning blev designet i 1964 af arkitekterne Daniel Mann Johnson + Mendenhall og ligger i Koreatown, et kulturelt epicenter til Los Angeles.

The Line er et nyt hotelsamarbejde af Sydell -gruppen (The Nomad Hotel New York, Freehand Miami) med moderne interiør af Sean Knibb. - Observatorium Hollywood Hills View King

Med 383 værelser er The Line et nyt hotel, der henter inspiration fra kulturen i Los Angeles. - Lejlighedssuite med udsigt til Hollywood Hills

Observatorium Hollywood Hills View Double

Tilknyttet have til Gramercy Foyer | Festsalen er 4.081 kvadratmeter og kan opdeles for at skabe 3 store mødelokaler, der hver især er tilgængelige via en indendørs/udendørs foyer og have med uafhængige indgange.

Opret + dyrk konference 2015

Brudesal 86 | Efter at være vokset op i k-town i 80'erne, har brødrene Mark og Jonnie Houston skabt en tidsforskydning, der tager gæsterne et par årtier tilbage.

Brudesal 86 | Forvent liveoptrædener, gæste-dj'er, karaoke-suiter, et dansegulv og snacks i break-room-stil.

Hotellets omgivelser i Wilshire og Normandie er et sandt epicenter i storbyen Los Angeles, kun få minutter fra Beverly Hills, Hollywood og centrum, og der er ikke et andet sted, der er så centralt for alle LA's attraktioner.


Restaurantåbningsrapport: Uge den 24. august 2014 - Opskrifter

Maksimer din kreative effekt med konkurrencen om Open Door Grant Program

Rad Power Bikes x Pabst

Skål hvor vi er på vej hen!

Ønsketænkning

Luke Pelletier + Kristen Liu Wong overtog 1700 Naud i november måned for at vise 'Wishful Thinking'.

The Goon Saloon

Wizard of Barge + Crocodile Jackson overtog 1700 Naud i oktober måned for Blue Ribbon Studios.

Shit Art Club

Shit Art Club overtog 1700 Naud i august måned og skabte 'Paradis Welldus'

Pabst Michelada

Vores opfattelse af Michelada for #NationalMicheladaDay

Lige fra din lokale bartender

Nye blandinger, som du kan mestre derhjemme, deles hver uge om torsdagen.

Bosco x Pabst Blue Ribbon

Vi er begejstrede for at arbejde med vores 2018 Sound Society -kunstner, Bosco, for at udgive hendes nye album

The Blue Ribbon Mule

Let at blande, perfekt at servere. Blue Ribbon Mule er en klassiker.

Pabst Blue Ribbon Jean Jacket Art Show

Vi gav 13 kunstnere Levis Denim Jackets og fortalte dem at bruge dem som inspiration.

DRIZLY.COM


Restaurantåbningsrapport: Uge den 24. august 2014 - Opskrifter

  • Indrøm, at du er glad måned
  • Familie sjov måned
  • Sommerhundens dage - 3. juli - 11. august
  • Den internationale piratmåned
  • National Catfish Month
  • National Eye Exam Month
  • National Golf Month
  • National Picnic Month
  • Ferskenmåned
  • Romantisk bevidsthedsmåned
  • Vandkvalitetsmåned
  • International Clown Week - altid 1-7. August
  • Uge 1 National Forenkler din livsuge
  • Uge 2 National Smile Week
  • Uge 3 Venskabsuge
  • Uge 4 Vær venlig mod menneskeheden

National Clown Day - lørdag under International Clown Week

Mellembarnsdag - anden lørdag i august

Skyld nogen anden dag - første fredag ​​den 13. i året.

14/15 VJ -dag - hvilken dato fejrer du som afslutningen på 2. verdenskrig?

Race Your Mouse Day - men vi er ikke sikre på, hvilken slags "mus"

1. 2022 -datoer er tilgængelige senere i 2021.

2. Holiday Insights er et af de originale feriekalendersider. Vi er stolt en af ​​meget få, der rent faktisk forsker i hver ferie og særlige dage, før de udgives.

Holiday Insightshvor hverdag er en ferie, en bizar dag, en skør dag eller en særlig begivenhed. Deltag i det sjove hver eneste dag i året.


Greengate Ranch & amp Vineyard Est. 2012

Dette sted er blevet foretrukket 234 gange

Hej ven.

Ville bare minde dig om, før du tager afsted, at du kan sende flere beskeder og se priser på dine yndlingssteder på ét sted her på TVR.

Stedgrænse Nået

Kom venligst tilbage i morgen
at kontakte flere steder.

Indstilling af spillested

Greengate Ranch & amp Vineyard ligger i hjertet af Edna Valley Wine Country på Californien og rsquos Central Coast, og er på 140 hektar, der kombinerer rekreationsområder og frodige bølgende bakker med verdens anerkendte vinmarker. Vores ejendom, der engang var en ranch på en hest, har fire utrolige ferieudlejningshuse med 13 soveværelser, hestestalde, en vintage trælad, gårdhave og flere store græsplæner, der tilbyder et ualmindeligt sted for rekreation, tilbagetog og fest. Pool & amp Spa Arena rekreative område fuldender vores gæstefaciliteter og eventtilbud.

Hvis du er nyforlovet og søger et enestående sted til din destinationsbryllupsweekend, elsker vi at dele vores stykke godhed med dig. Hvis du besøger en rejsende, der leder efter en unik oplevelse, der inkluderer luksuriøs indkvartering, mens du deltager i Central Coast -livsstilen i et par dage, byder vi dig velkommen. Hvis du kommer til en virksomhedsleder, der forsøger at finde en autentisk ændring af tempoet for dit teamsamling i vejen for en virksomhedsretreat, er vi glade for, at du fandt os!

Omfatter dette forplejningsgebyrer?

Yderligere forsikring er påkrævet for at være vært for en begivenhed på dette sted

Kapacitet

  • Brudesuite/omklædningsrum på stedet
  • trådløst internet
  • Rigelig parkering på stedet
  • Spiseborde
  • Toiletter på stedet

en personlig oplevelse venter dig. Vi tilbyder en privat destinationsoplevelse, der inkluderer familie og venner gennem en hel weekend med at samles, forbinde og fejre på vores 140 hektar store ranch- og vingårdsejendom.

Vi inviterer dig til at drage fuld fordel af alle faciliteterne under din bryllupsweekend og eventuelt forlænget ophold hos os. Begynd din bryllupsweekend med et cocktailparty og boccia -bold en solrig torsdag eftermiddag på Pool Arena. Nyd en ekstern vintur på fredag ​​efterfulgt af repetitionsmiddag på Ranch House Terrace Lawn. Fejr dit lørdagsbryllup med en Dam -ceremoni og reception på Barn & amp Courtyard. Være en søndag afskedsbrunch på Vineyard Vista eller tilbage på Pool Arena for en dag med R & ampR. Ikke klar til at forlade, lej bare et eller to af husene for en anden nat og lad weekenden synde inden han tager hjem. Design: Vores historiske trælade er den originale staldlader fra Greengate fra 1880'erne, rekonstrueret i 2012 med korrekt isolering, belysning og elektrisk og afsluttet med alt genvundet vintage træ fra den originale laden fra 1880'erne, hvilket gør den til en enestående lufttæt struktur med charme i miles. Grunden og forskellige udendørs steder på ejendommen vedligeholdes smukt med velplejede græsplæner omgivet af gamle væksttræer og udsigt over den frodige dal og vores vinmarker. Hver af vores boliger på stedet er møbleret og dekoreret med luksuriøse detaljer, samtidig med at stilen på en autentisk ranch bevares. Vores ranch er den perfekte blanding af moderne og raffineret rustik for at eksemplificere vinland i Californien. Ekstra frynsegoder: Vi inkluderer til din brug:
24 60 & quot tommer runde borde
4 6 ' banketborde
4 8 ' banketborde


Houstons hotteste restaurantnyheder

Gus's World Famous Fried Chicken skal åbne sit første Houston -sted.

Snart vil du være i stand til at få fat i en krabbe -souffle ved den nye stigning nr. 2 på BLVD Place. (Foto høflighed Rises Facebook -side)

Bar Bleu, et elegant lounge -koncept, debuterer nær Rice Village i næste måned. (Hilsen Foto)

Den nye Bar Bleu (Courtesy Photo)

Den nye Bar Bleu (Courtesy Photo)

Gør dig klar til brunch dag og nat med åbningen af ​​Snooze: An AM Eatery. (Hilsen Foto)

Liberty Kitchen's signatur østers er på den nye Garden Oaks menu. (Foto af Chuck Cook)

Apple pie cheesecake viser sig også på den nye Liberty Kitchen Garden Oaks menu. (Foto af Chuck Cook)

Redaktørens bemærkning: Restaurantscenen i Houston ændrer sig konstant, med nye hotspots, steder, der skal prøves og store kulinariske begivenheder, der følger med på daglig basis. Selv den mest dedikerede æder kan have problemer med at følge med, men bare rolig, det har PaperCity du dækkede.

KOMMER SNART
F amed Memphis-baseret restaurant Gus's verdensberømte stegt kylling debuterer sin første Houston -placering på 1815 Washington Avenue (overfor B & ampB slagtere). Par den elskede varme og krydrede stegte kylling med bagte bønner, stegt okra, kartoffelsalat og kålsalat. Åbningsdatoen mangler endnu at blive annonceret, men gør dig klar: Der er helt sikkert en linje.

I efteråret holdet bag Uptown Park franske spisested Etoile Cuisine et Bar - kok Philippe Verpiand og hans kone, Monica Bui - udvider sin rækkevidde i centrum med åbningen af Brasserie du Parc i Én parkplads højhus på 1400 McKinney Street. Spisestedet, designet af Bui og partner Kathy Heard Design, serverer traditionel brasserie, herunder charcuteri, bøffrites og muslinger. En 360-graders bar byder på cocktails, øl og barbider, mens en crêperie i huset bringer søde og salte crêpes fra et walk-up vindue

Fransk-vietnamesisk restaurant Le Colonial debuterer i River Oaks District i august. Styret af chefkok Dan Nguyen og kulinarisk direktør Nicole Routhier, vil Houston-lokationen transportere lånere til fransk kolonial indokina fra 1920'erne via traditionelle vietnamesiske opskrifter, herunder Ca Chien Saigon (sprødbrændt hel rød snapper i en let krydret og sur sauce) Chao Tom (grillede rejer pakket rundt om sukkerrør med engelhår nudler, salat, mynte og dip af jordnøddesauce) og Banh Out (grillet sesam oksekød over flade risnudler, agurk og friske urter).

New Orleans-baseret berømthedskok og vinder af James Beard-prisen John Besh er på vej mod vest for sit første Houston-koncept nogensinde, Eunice. Cajun og kreolsk brasserie åbner i Greenway Plaza -området ved 3737 Buffalo Speedway i efteråret 2017.

Den meget elskede Dallas-baserede bistro Stig nr. 1 åbner Stig nr. 2, en salon de soufflé og vinbar, i Houston 1. juli kl Blvd sted, 1700 Post Oak Boulevard.

Antones berømte Po-Boys forbereder udvidelse med to nye lokationer-den første er en grab-and-go kiosk i Greenway Plaza food court, der åbner i juli. Den anden nye placering åbner i 2017 på 18006 Park Row Drive.

Zelko Bistro lukker sit spisested i Heights på 705 East 11th Street for nye udgravninger på Evelyn ’s Park. Ejet af Jamie og Dalia Zelko, parkcaféens nye menu fokuserer på lokale økologiske ingredienser. Spisestedets navn bestemmes gennem Evelyn ’s Park ’s navn på! konkurrence, som gjorde det muligt for lokale beboere at indsende navneforslag til restauranten.

Heights spisested Zelko Bistro åbner igen i Evelyn ’s Park senere på året. (Hilsen foto)

Bar Bleu debuterer i juli i det tidligere Hudson Lounge -område på Robinhood Street 2506, der støder op til Rice Village. Ejere Adam Kliebert og Kellie Letsos færdiggjorde en renovering af rummet på 1 million dollars, som nu omfatter et LED -dansegulv, lakerede vægge og plads til hele 500 gæster. Bar Bleu afholder en fest, der åbner sig blødt den 24.-25. Juni, inden den officielle lancering af rød, hvid og bleu fredag ​​den 1. juli.

Denver-baseret brunch-koncept Snooze: An AM Eatery bringer sæsonbetonet komfortmad til Westmont -bygningen på 2317 Montrose Boulevard i juli. Menuen byder på et twist på morgenmadsklassikere, herunder pandekager med ananas på hovedet, fransk toast fra OMG, seks æg Benedict-variationer og brunchcocktails.

Austin -tilstrømningen fortsætter som populær taqueria Tacodeli indstillet til at åbne sit første Houston -sted i efteråret på Washington Avenue 1902. Mærket har gjort sig bemærket i hele Austin for sine ingredienser af høj kaliber og omfattende menu med næsten 50 tilbud.

NU ÅBEN
Italiensk spisested Taverna er den anden restaurant fra Lombardi Family Concepts at åbne i River Oaks DistrictToulouse fransk café åbnede i maj. Taverna serverer rustikke italienske retter som fuldhvede spaghetti primavera, focaccia i træstenovn og marsala.

Dallas-baseret pizzeria Cane Rosso debuterede sin første Houston -placering i 1835 North Shepherd Drive. Restauranten har specialiseret sig i autentisk napolitansk pizza, med næsten 30 tærter på sin spredte menu.

Steakhouse og slagter-koncept Ritual har åbnet på 602 Studewood Street. Lækre koncepter indehaver Ken Bridge og Black Hill Ranch's Felix Florez partner på projektet, der indeholder retter tilberedt med vildt, der er suspenderet fra restaurantens loft.

Liberty Kitchen Garden Oaks er nu åben. (Foto af Jack Thompson)

Liberty Kitchen’Fjerde forpost debuterede i Garden Oaks -kvarteret på 3715 Alba Road. Et femte sted åbner i september på 936 Bunker Hill Road i Treehouse -udviklingen.

Lokale fødevarer tilføjer et tredje sted til sit spirende imperium, denne i 5740 San Felipe i Tanglewood. Den nye forpost slutter sig til mærkets restauranter i Upper Kirby og Rice Village.


Louise Filis kunst og design

Elegantissima, en ny bog udgivet af Princeton Architectural Press, samler kunstneren og grafikeren Louise Filis arbejde, hvis vintageinspirerede designs til mademballage, etiketter og restaurantmenuer umiddelbart skal kunne genkendes for madelskere.

En af mine favoritter er denne etiket til Tratturi Primitivo -vin, der bruger formen af ​​Puglia's koniske trulli huse som baggrundsmønster mod art deco -typografien.

Bogen samler smukke farveillustrationer af hendes arbejde sammen med personlige refleksioner over, hvordan hun gik til at designe nogle af sine mest bemærkelsesværdige kreationer.


Fiskekager

1 pund kogt hvid fisk, flager
1 æggeblomme
1 æg
2 tsk skaldyrs krydderier
1 tsk tilberedt sennep (ikke tør)
1/2 tsk tørret persille
1/3 kop mayonnaise
1/3 kop brødkrummer

I en skål piskes æggeblomme, æg, skaldyrs krydderier, sennep, persille og mayo sammen til det er glat. Rør brødkrummer i, og vend derefter forsigtigt fisk i.

Form fiskeblandingen til patties og læg dem på en bageplade. Stil på køl i 10-15 minutter.

Varm en 12-tommers stegepande over medium varme og tilsæt to spiseskefulde smør. Læg fiskefrikadeller forsigtigt i gryden og kog dem i 5-7 minutter, eller indtil de er gyldenbrune i bunden. Vend forsigtigt kagerne og kog i yderligere 3-5 minutter, eller indtil de er gyldenbrune på begge sider.

Server med tartarsovs, eller lav en sandwich med en bolle, vinsyre, salat og tomat.
__________________________


COVID et halvt år senere: Hvordan er restaurantbranchens tilstand?

Tendenser har ændret sig om dagen. Men restauranterne tilpasser sig fortsat.

Hvor står restaurantbranchen? Hvor er det på vej hen? Der er stadig masser af usikkerhed, selv seks måneder plus. Et testy valg venter mindre end 30 dage væk. Forordninger og restriktioner styrter i timen. Hvordan vil udendørs spisning se ud på koldere markeder? Hvordan ændrer ejendomsbilledet sig? Betaler restauranter husleje? Kan de forhandle? Er der virkelig vækstmuligheder på den anden side? Som Darden CFO Rick Cardenas sagde for nylig, "engang en restaurant, er det en restaurant." Det betyder, at de ledige pladser sandsynligvis vil blive besat igen. Men af ​​hvem? Og når? Og er det fornuftigt for restauranter at oversvømme de samme kasser og belægningsomkostninger, eller er det på tide at gentænke modeller og gå mindre, mere digitale, mere tech og off-premises klar?

Ifølge branchestyringsplatformen Restaurant365, der udråber en kundebase på 10.000 restauranter plus, steg lukningerne til 60 procent i midten af ​​april (ikke nødvendigvis permanent). Den 20. september lå andelen på 13,6 procent, hvilket afspejler genåbninger. Igen er spørgsmålet imidlertid, hvilken af ​​de resterende pladser er væk for godt?

I september havde 99.603 restauranter i Nordamerika (80.443 i USA) pr. Brizo FoodMetrics ikke modtaget en online anmeldelse i ni måneder.

Af den gruppe repræsenterede 56.501 mærker med fire eller færre lokationer. Som du kan se i nedenstående diagram, korrelerer data med større metros, der er fastspændt af lockdowns.

Top ti amerikanske metros med restauranter, der har ikke modtog en kundeanmeldelse på ni måneder:

Og her er et kig på en platformopdeling. Leveringsapps med antal restaurantvirksomheder i USA, der lade være med har en anmeldelse i løbet af de sidste ni måneder:

Ifølge Brizos data, 54 procent af restauranterne, der gjorde ikke rapporter en anmeldelse inden for de sidste ni måneder, implementerede heller ikke tredjeparts leveringstjeneste. 26,5 procent havde en tredjepartsapp 12,6 procent to og 6,5 procent tre plus.

Hvad dette tyder på er ligetil: Restauranter, der opererer i dag, fortsætter med at haste ind i den lokale kamp. Kun 20,4 procent af spillestederne, der gjorde rapporter en anmeldelse inden for de sidste tre måneder, hvoraf der var 148.555, der ikke brugte tredjepartslevering. Det er en fordeling på 33,6 procent. Mere end 35 procent sagde med anmeldelser, at de brugte platforme med tre plus-en stigning på 24,5 procent i forhold til dem, der ikke var det.

"Disse data er en faktisk gengivelse af det, vi har troet på i et stykke tid," siger Ryan Gromfin, en restaurantcoach og konsulent kendt som "The Restaurant Boss."

"Flere anmeldelser er mere succes," tilføjer han. "Det er bydende nødvendigt, at restauranter har et gennemtænkt system til at indsamle anmeldelser. Det kan være så simpelt som en påmindelse om gæstekontrollen, der er cirkuleret af en server, eller så kompleks som tekstbeskeder og e -mails, der automatisk udløses efter et besøg, men et system til indsamling af anmeldelser er et must. Hvis en restaurant kun kan få en af ​​sine gæster om dagen til at skrive, er det 365 anmeldelser om året. Dette bliver til tusinder af anmeldelser på kort tid. Enhver restaurant med tusindvis af anmeldelser får en kø uden for døren. ”

Der er masser af lukningsforudsigelser. National Restaurant Association mener, at 100.000 kunne lukke ved årets udgang, hvilket stemmer meget overens med Brizos nuværende billede. Yelp rapporterede 32.109 lukninger på sin platform pr. 31. august, hvoraf 19.590 af dem var permanent eller 61 procent - mod henholdsvis 26.160 og 15.770 i begyndelsen af ​​juli. Datassentials Firefly -base viser 43.329 permanente lukninger siden starten af ​​COVID. Aaron Allen & amp Associates sagde i et interview med Bloomberg News, at en ud af tre amerikanske restauranter kan falde fra, hvilket ville svare til 213.000 af landets cirka 666.000 spisesteder. Rabobank foreslog hele 50.000 til 60.000 uafhængige restaurantlukninger alene eller 15–20 procent af hele feltet.

Hvor end denne dør til sidst bliver støbt, og den sandsynligvis vil være et sted i midten, er der ingen tvivl om, at midlerne til at overleve er ændret i de seneste måneder.

Hvis vi vender kalenderen tilbage til 1. marts, tegnede en indsats, der føles som gamle tidsrejser, 18 procent af det samlede branchesalg, sagde Restaurant365. Inden for blot 23 dage steg det til 70 procent.

Takeaway -salg svævede i området 67–70 procent frem til 30. april (minus et fald til 57 procent påskedag). Det faldt derefter støt nedad til 30 procent inden 20. september. Fænomenet opad og nedad blev omvendt påvirket af udendørs spisning. Da sidstnævnte løftede om sommeren, faldt førstnævnte. Det belyser, hvad der kan komme næste gang, hvis spisning genopretter.

Leveringslinjen har også været lige så radikal. Det skiftede fra 2 procent den 1. marts til 10 procent inden den 12. april. Alligevel er det også faldet tilbage (som en procentdel af det samlede salg) i løbet af sommeren og ramte 4 procent i midten af ​​september, da din-in vendte tilbage til næsten 67 procent.

For perspektiv var salget med spisning 85 procent mindre den 28. marts end for et år siden. Samme dag steg leveringen med 25 procent og takeaway 14 procent i forhold til 2019 -niveauet.

Fremskynd til juni, hvor restauranter var langt mere forankret i den eksterne omdrejningspunkt, og levering sporet 40 procent højere, år-over-år. Takeaway 55 procent.

Fra 22. juni til 20. september varierede leveringssalget fra 10–66 procent over tidligere års mærker, mens takeaway strakte sig fra 16–77 procent højere og spiste 4 procent højere til 55 procent lavere (meget volatilitet, marked til -marked).

Taler om arbejdskraft

Restaurant365 sporede det samlede antal medarbejdere, der var planlagt hver uge, samt den samlede arbejdstid i hele COVID. Dette illustrerer personalerealiteter - og komplikationer - blandt COVID -tilbageslag.

Ugen før restriktioner startede (9. – 15. Marts) beskæftigede de 5.700 restauranter indekseret af Restaurant365 i alt 695.224 medarbejdere med 4.680.188 arbejdstimer. Det faldt til henholdsvis mindre end 300.000 og 1.807.971 den følgende uge, hvor spisestuerne blev mørke i hele Amerika.

De næste fire uger fladt til mindre end 200.000 ansatte og cirka 1,2 millioner i arbejdstimer hver uge under trug af restaurantlukninger. Så du taler om et fald på cirka 75 procent af restaurantmedarbejderne og 75,7 procent i de samlede timer.

Bureau of Labor Statistics offentliggjorde sin jobrapport i september fredag ​​og viste, at 2,3 millioner job er gået tabt af fødevare- og drikkevareindustrien siden februar - mere end nogen anden industri. Efter at have tilføjet 200.000 job, beskæftiger branchen nu et strejf på under 10 millioner. Selv med bevægelse opad er det 2 millioner plus mindre end niveauet før COVID.

Restauranter har fortsat presset kongressen til mere direkte bistand og ser ud til at vinde frem med det seneste Heroes Act -forslag, som inkluderer en fond på 120 milliarder dollar til industrien. Mere om det her.

En undersøgelse fra The National Restaurant Association fandt, at 40 procent af operatørerne mener, at det er usandsynligt, at deres restaurant stadig vil være i drift seks måneder fra nu, hvis der ikke er yderligere hjælpepakker fra den føderale regering.

Dette er en bekymring, vi kan lægge vægt på. Den nye heltelov lover også en anden ansøgningsrunde, der er berettiget til Paycheck -beskyttelsesprogrammet og udvidelse af skattefradrag for medarbejdere.

Ifølge Restaurant365 medførte OPP -programmets første to runder, pletter eller ej, en håndgribelig stigning i beskæftigelsesantal og arbejdstimer. De steg til 250.065 og 1.731.890 i ugen 27. april til 3. maj. Tallene fortsatte med at stige gennem ugen 15. -21. Juni, da tallene udjævnes i midten af ​​500.000'erne for medarbejdere og omkring 3.6-4.1 millioner i arbejdstimer. De har været stabile siden.

Budskabet om, at restauranter vil blive brugt godt, og det inkluderer at bringe folk tilbage på arbejde. De skal bare få det.

Operatørens synspunkt

Restaurant365 undersøgte operatører, fra uafhængige til restaurantgrupper til fine-dining, hurtig service og full-service franchisetagere og franchisemærker.

Fra og med PPP -samtalen sagde 87,3 procent af respondenterne, at de ansøgte om og modtog et lån. Af dem beskæftiger 36,2 procent i øjeblikket mindre end 50 procent af de ansatte, de havde før COVID-37,6 procent sagde, at de beskæftigede 75 procent eller mere, heraf 13 procent, der stadig beskæftiger 100 procent af tidligere medarbejdere.

Kun 7,6 procent sagde, at de valgte ikke at ansøge om et OPP -lån, idet 5,06 procent var ude af stand på grund af uberettigelse eller tekniske problemer. Ingen restaurant i undersøgelsen blev nægtet for en.

Selvfølgelig er dette ikke helt så enkelt. Vejledningen om at få tilskuddet tilgivet blev indviklet på dag ét. "Den største udfordring har været den konstante usikkerhed på grund af mangel på lederskab på de højeste regeringsniveauer," sagde en full-service operatør til Restaurant365. ”Hvis der havde været en klar besked om, hvornår vi kunne genåbne, og hvordan vi rent faktisk kunne bruge OPP -midlerne, kunne vi have lagt en bedre forretningsplan. I stedet har vi været nødt til at ændre vores mål fra uge til uge. Vores team er blevet bedre til dette, efterhånden som tiden er gået, men det er ingen måde at drive virksomhed på. ”

Et af de største spørgsmål var, hvordan man bringer medarbejdere tilbage til en anden operation. Eller en operation, der ikke var sikker på, hvornår den kan blive tvunget til at ændre igen. Har restauranten overhovedet brug for det samme antal medarbejdere med løbende indtægter? Er der nye roller at udfylde, som f.eks. Sanitetsfokuserede stillinger? Hvilke gamle job er blevet forældede? Kan du bruge kiosker længere? Hvis du tilføjer QR -kode og mobilbestilling, hvor efterlader det serveren eller kassererne? Hvad er der med tip-pooling og lønninger? Hvem har brug for at tjene mere i et krydsfunktionelt miljø?

I Restaurant365's undersøgelse sagde 28,4 procent af operatørerne, at de stadig beskæftiger 81–100 procent af deres medarbejdere før COVID, hvilket tyder på, at en god handel kom tilbage, når de kunne.

I mellemtiden sagde 17,28 procent, at de kun beskæftiger op til 20 procent af deres præ-virus-medarbejdere. I den gruppe repræsenterede 64,2 procent uafhængige med et eller to lokationer. Det hænger sandsynligvis sammen med en mere skrøbelig genåbningsproces samt at beskytte bundlinjen strammere med tyndere kontantbeholdninger. Bloomin ’Brands vælger f.eks. Ikke at forlade nogen, så det kunne genåbne hurtigere (og billigere), når tiden kom. Det var simpelthen ikke en fremadstormende luksus, mindre kapitaliseret mange mærker havde råd til.

Mange uafhængige var heller ikke i stand til økonomisk at levere nogle af de fradragskæder, som kunne fortsætte eksisterende sundhedsydelser og dække 100 procent af egenomkostninger, egenbetaling og fradragsberettigelse for eventuelle lægebesøg relateret til COVID, som først Ur gjorde.

Så da det var tid til at prøve at genåbne, startede mange operatører forfra med arbejdere. Enten gik deres medarbejdere videre til andre koncerter, eller også valgte de at indsamle udvidede dagpenge og blive ved siden af.

I alt 49,38 procent af de adspurgte fortalte Restaurant365, at de beskæftiger op til 60 procent (inklusive de 17,28 procent med op til 20 procent) af præ-COVID-medarbejderne, hvor 12,35 procent beskæftiger 21–40 procent og 19,75 procent beskæftiger 41–60 procent.

Selv med stigende salg og en arbejdsgruppe, der var bredere end før COVID, da restauranten cirkulerede 3,5 procent - det laveste niveau i fem årtier - har restauranter kæmpet for at bemande driften, sagde Restaurant365. En formand for en hurtig service, multi-unit gruppe sagde, "ansatte var uvillige til at vende tilbage til arbejdet på grund af de ekstra $ 600 pr. Måned i dagpenge."

Dette er noget at overvåge fremadrettet. Genstart af $ 600 -udvidelsen er en del af den seneste Heroes Act. Det sluttede i juli. Da de var aktive, lavede mindstelønarbejdere så meget 270 procent flere i nogle stater.

Personalet blev generelt omtalt som den største udfordring af mange af restauranterne i undersøgelsen. En fuldtidsdirektør sagde, at "overbetaling" af medarbejdere var den eneste løsning på de førende barrierer-at konkurrere med høje arbejdsløshedsfordele og overbevise folk om at vende tilbage blandt COVID-sikkerhedsproblemer.

En anden sit-down-operatør tilbød en løsning: “Vi støttede vores personale og opfordrede dem til at arbejde og blive hos os, arbejde med deres familiære spørgsmål og lytte til deres bekymringer. Vi var nødt til at være fleksible, fordi vi var på deres nåde for at komme på arbejde for at holde os i gang. Vi ydede ekstra løn til de tipsede medarbejdere i begyndelsen af ​​pandemien. ”

Her er mere om fleksibel selvplanlægning som et potentielt udløb. Restauranter fandt sig i at rulle frynsegoder i god tid før COVID for at konkurrere med hinanden i den såkaldte "krig om talent." Det har ikke ændret sig, på trods af pandemiske forhold. Hvis der er noget, kan der argumenteres for, at det er blevet endnu dyrere.

Overlevelse taktik

Hvad hvis vi vendte tilbage til marts, og restauranter fik mandat til at lukke indendørs og udendørs spisning igen? (Lad os håbe, at dette aldrig sker). Restaurant365 bad respondenterne om at forestille sig resultatet af en fire- til seks-ugers lockdown: 43,04 procent sagde, at de slet ikke var sikre på, at de kunne klare det. Yderligere 27,95 procent sagde, at de var rimelig sikre på, at de kunne. Næsten 23 procent sagde, at de var meget sikre, mens 6,33 procent forventede, at de rent faktisk ville blive stærkere.

Dette giver et indblik i, hvor langt mange restauranter er kommet med friske kanaltilbud, som levering og kantsten. Og om de tror, ​​de kunne stå på dem igen.

Hvad er bekymringerne ved hånden?

  • 25,9 procent: Genererer tilstrækkelig omsætning til at holde lige
  • 23,5 procent: Regeringen pålagde restriktioner
  • 16,1 procent: Bemanning af din restaurant
  • 12,4 procent: Sundhed og sanitet
  • 7,4 procent: Holder trit med lejebetalinger
  • 6,2 procent: Mad- og arbejdsomkostninger
  • 4,9 procent: Kundernes modvilje (dette er værd at fremhæve)
  • 3,6 procent: fastholdelse af medarbejdere

Restauratører synes at være enige om, at det er embedsmænd, der begrænser efterspørgslen, ikke kunder. Hvilket kan antyde en hurtig vending, når det grønne lys er vist. Det ville gøre et COVID -comeback meget anderledes end den store recession, som mere var en langsom gennemgang. Og der er beviser for at understøtte teorien fra tidligere trafikresultater, der mest syntes at være modstandsdygtige over for sagspidser.

Darden CEO Gene Lee delte dette i selskabets kvartalsvise opkald i 1. kvartal: ”Indtil videre. vi har ikke set nogen ændring i efterspørgslen baseret på COVID -niveauer på et marked, medmindre kapacitetsrestriktioner ændres. Så for eksempel er vi i det sydlige Florida, da vi havde stigningen efter den fjerde juli, og restaurantrestriktionerne var meget begrænsede, og vi oplevede bestemt, at efterspørgslen faldt. Men det var ikke på grund af forbrugeren, det var mere på grund af de begrænsninger, de lokale kommuner lagde på os. "

Det er ingen hemmelighed, at restauranter ikke har været helt tilfredse med vejledning fra embedsmænd om sundhed og sikkerhed eller kapacitetsbegrænsninger. Det støder ofte på rystende og inkonsekvent eller bare for svært at finde.

Mens den højeste procentdel af respondenterne i Restaurant365’s undersøgelse (36,25 procent) gav deres stat og lokale regeringer en rimelig vurdering, vurderede 35 procent den modtagne vejledning som dårlig eller meget dårlig. Kun 28,75 procent betragtede deres stats kommunikation som god, meget god eller fremragende.

Ikke overraskende var 100 procent af dem, der havde en meget dårlig rating, uafhængige restaurantgrupper i størrelse fra en enhed til 19.

Klage nr. 1: Manglende vejledning. "Den største udfordring var simpelthen begyndelsen på lukningen og manglen på vejledning fra alle offentlige enheder," sagde en 18-enhed hurtig serviceoperatør i undersøgelsen. En anden-administrerende direktør for en multi-unit limited-service kæde-sagde: “Den største udfordring var at skifte i farten næsten dagligt plus den konstante ændring af regeringens vejledning. Regeringen, føderal og stat, har været alarmerende forvirrende og inkonsekvent. ”

Endnu en fra en franchisegruppe med hurtig service med næsten 200 lokationer nævnte udfordringen i topklasse som "inkonsekvente love vedrørende masker og handsker til forskellige byer og mangel på sundheds-/medicinartikler fra vores leverandører."

Med hensyn til løsninger sagde "mere end et par" operatører, at de ville have mindre statslig indgriben, sagde Restaurant365. Andre bad om mere. En hurtig tilfældig bemærkede: ”Vi har brug for et klart budskab fra alle regeringer, der giver os mulighed for at planlægge og forberede os. Vi har brug for støtte og reklame fra de lokale regeringer. Vi har brug for reducerede restriktioner, reducerede skatter på små virksomheder og pauser for de sande små virksomheder. ”

På bagsiden udtalte en administrerende direktør for en hurtig casual: ”Regeringen skal holde os ude af vejen. Lad restaurantejerne bestemme, hvordan de vælger at reagere på virussen. Kunderne kan træffe deres eget valg som protesterende virksomheder, som de føler sig trygge ved. ”

Som mange ting COVID ligner to sider af den samme mønt forskellig valuta.

Nogle løsninger fra skyttegravene:

  • 46,06 procent: Federal passage af Blueprint for Restaurant Revival (se Heroes Act ovenfor).
  • 50 procent: Bestå endnu en runde af Paycheck Protection Program, kun med mere fleksible tilgivelsesretningslinjer for restauranter.
  • 22,37 procent: Genopfyld finansiering til økonomiske skadeskatastrofelån (EIDL'er) og avancerede tilskud til at støtte virksomheder med store omsætningsreduktioner på grund af COVID-19.
  • 6,58 procent: Partnerskab mellem regeringen og virksomhederne.
  • 21,05 procent: Finansiel støtte fra statslige og lokale myndigheder

Hvad er forude

I Resturant365s undersøgelse mener næsten halvdelen (48,1 procent) af operatørerne, at udsigterne forbliver dystre for uafhængige i løbet af de næste 12 måneder. Kun 13,9 procent kaldte det overordnede billede for ”grufuldt”. Næsten en fjerdedel (24 procent) var forsigtigt optimistisk, det meste af branchen ville komme sig i det kommende år, mens 6,3 procent sagde, at den allerede er på vej.

12-måneders udsigter

  • 48,1 procent: Dyster for uafhængige
  • 24 procent: Forsigtigt optimistisk
  • 13,9 procent: Abysmal for hele branchen
  • 6,3 procent: Industrien på vej til bedring

Sandheden er, at COVID er en divergerende vej. Det fejer ikke branchen som en bølge. Det er slående som målrettede meteorer. “Kæder/ franchiser vil for det meste overleve. Uafhængige med flere enheder vil overleve, hvis de foretager de nødvendige justeringer [reducer menustørrelse, reducer bemanding osv.]. Enkeltstående uafhængige/mor- og poprestauranter vil lide mest, ”sagde en controller i en uafhængig gruppe med flere enheder.

Tilføjede direktøren for organisationsudvikling for en uafhængig gruppe med fuld service til 24 enheder: ”Dem, der kan generere nok ved gennemførelse, vil overleve, og dem, der ikke kan, vil kæmpe. Opskalering af spisesteder kommer til at tage et stort hit. ”

Længere nede ad vejen sagde 27,9 procent, at restaurantbranchen ikke ville komme sig fuldt ud inden for tre år. Næsten halvdelen (46,8 procent) var rimelig sikre på, at branchen kunne komme tilbage i dette vindue. Og selvom 21,5 procent var meget sikre, troede kun 3,8 procent, at industrien ville komme stærkere frem.

"Hvad man kan lære af disse undersøgelsesresultater er, at restaurantoperatører har tilpasset deres drift på alle nødvendige måder for at klare hidtil usete udfordringer," sagde Restaurant365.

Operatører har ændret deres menuer, justeret timer, dyppet i PPP-lån, udvidet lokale kanaler og styrket udendørs spisning. Salget faldt til et lavpunkt på negative 69,1 procent, år-over-år, den 12. marts. Det er nu negativt 15,8 procent.

Restauranter har tilpasset sig, som de altid gør. Også værd at tage i betragtning er feltet i dag mindre end det i begyndelsen af ​​marts, så meget som 100.000 enheder tyndere, ifølge foreningens nuværende udsigter såvel som det fremtidige. Det er en gruppe mere udstyret til COVID -tider og optimistisk klar til at skifte, hvis det er nødvendigt endnu en gang.

"I en branche, der genererer et driftsoverskud på cirka 4 til 5 procent, har penge aldrig været den motiverende faktor for de fleste restaurantoperatører," sagde Restaurant365. ”At åbne og drive en restaurant kræver mere end blot en forpligtelse af tid og kræfter. Det kræver en intens kærlighed til restaurantbranchen. ”